Estrategia Transnacional

ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

Argumentemos que la estrategia de estandarización global es mas sensata cuando las presiones para la reducción de costos son fuertes y las demandas para mostrar sensibilidad local son limitadas. Por el contrario, una estrategia de localización tiene mas sentido cuando las demandas de sensibilidad local son fuertes pero las presiones para reducción de costos son moderadas o bajas. ¿Qué sucede,  sin embargo, cuando una empresa enfrenta al mismo tiempo fuertes presiones tanto para reducir costos como de sensibilidad local? ¿Cómo pueden los administradores equilibrar las demandas contrarias e inconsistentes que tales presiones divergentes plantean a la empresa? De acuerdo con algunos investigadores, la respuesta es adoptar lo que se conoce como estrategia transnacional.

Dos de estos investigadores, Christopher Bartlett y Sumantra ghoshal, sostinen que en el ambiente actual las condiciones competitivas son tan intensas que para que las empresas sobrevivan, deben hacer todo lo posible para responder a las presiones para la reducción de costos y sensibilidad local. Deben llevar a cabo economías de localización y curvas de aprendizaje para apalancar productos internacionalmente, para transferir las competencias clave y habilidades dentro de la empresa, y al mismo tiempo  prestar atención a las presiones de sensibilidad local. Bartlett y Ghoshal mencionan que, en la empresa multinacional moderna, las competencias clave y las habilidades no residen solo en el país de origen, si no en cualquiera de las operaciones globales de la empresa. Por tanto, sostienen que el flujo de habilidades y de ofertas de producto no debe ser unilateral, es decir, de la matriz a la subsidiaria extranjera; si no también en sentido contrario, y de una subsidiaria extranjera a otra. En otras palabras, las empresas transnacionales también deben enfocarse en apalancar las habilidades de las subsidiarias.

En esencia, las empresas que siguen la estrategia transnacional intentan lograr de manera simultánea bajos costos mediante economías de localización, economías de escala y curvas de aprendizaje; diferenciar su producto mediante mercados geográficos para representar las diferencias locales y fomentar el flujo multidireccional de habilidades entre las diferentes subsidiarias en la red global de operaciones de la empresa. Por atractiva que parezca esta teoría, su práctica no es tan sencilla, pues plantea a la empresa demandas conflictivas. Diferenciar el producto para responder las demandas locales en diferentes mercados geográficos eleva los costos, lo que va contra el objetivo de reducción de costos. Las compañías como Ford y ABB trataron de adoptar una estrategia transnacional y no les resultó fácil.

Uno de los problemas más complejos, con los que las grandes multinacionales luchan en la actualidad, es aplicar de una mejor manera la estrategia transnacional. Pocas empresas, si acaso alguna, han perfeccionado esta postura estratégica. Pero de varias empresas es posible derivar algunas claves para el acercamiento adecuado.

Cambiar la postura estratégica para construir una organización capaz de sustentar una estrategia transnacional, es una tarea compleja y desafiante. Algunos dirían que es demasiado compleja, porque los problemas de aplicación de esta estrategia para crear una estructura organizacional y sistemas de control viables son inmensos.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL

A veces es posible identificar empresas multinacionales afortunadas de enfrentarse a presiones de bajo costo  y presiones menores de sensibilidad local. Muchas de estas empresas siguen una estrategia internacional. Al producir primero para su mercado interno y venderlos internacionalmente con una adaptación local minima. La característica distintiva de muchas de estas empresas es que venden un producto que satisface necesidades universales pero no enfrentan competidores significativos, y por ello, a diferencia de empresas que siguen una estrategia global de estandarización, no enfrentan presiones para reducir su estructura de costos. Las empresas que siguen una estrategia internacional emplean patrones de desarrollo similares al expandirse a mercados extranjeros. Tienden a centralizar en casa las funciones de desarrollo de producto, como investigación y desarrollo. Sin embargo, también tienden a establecer funciones de manufactura y mercadotecnia en cada uno de los países o regiones en donde realizan negocios. La duplicidad resultante puede elevar los costos, pero esto no es una cuestión tan importante si la empresa no enfrenta fuertes presiones para la reducción de costos. Aunque pueden llevar a cabo cierta adaptación local en regulación con la oferta de producto y estrategia de mercadotecnia esto tiende a ser de un alcance muy limitado. Por ultimo en la mayoría de las empresas que siguen una estrategia internacional, las oficinas centrales retienen un control muy fuerte sobre la estrategia de mercadotecnia y del producto.

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