Evaluación del éxito por el valor comercial entregado

Estudio de caso:

Evaluación del éxito por el valor comercial entregado

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Estudio de caso: Evaluación del éxito por el valor comercial entregado

Para ser considerados exitosos, los analistas de negocios deben considerar factores más allá de las limitaciones de tiempo, costo, alcance y calidad.

Organización: Empresa de telecomunicaciones

Industria: Telecomunicaciones

Lecciones aprendidas: “Para muchos, una vez que se entrega un proyecto con las limitaciones de tiempo, costo, alcance y calidad, la iniciativa se considera exitosa. Pero si bien los analistas comerciales están preocupados por la entrega del producto y el proyecto general, tienen otras consideraciones sobre lo que constituye el éxito”, dice Nichole Greaves, PMI-PBA, PMP, analista comercial en el sector bancario en Puerto España, Trinidad y Tobago. Tabago.

Antecedentes: En un puesto anterior en una empresa de telecomunicaciones, la Sra. Greaves participó en un proyecto para implementar una nueva estrategia de administración de relaciones con los clientes (CRM), junto con la tecnología necesaria. El equipo de liderazgo quería simplificar la forma de capturar una vista de 360 grados de la actividad del cliente.

El problema: “Uno de los principales factores críticos de éxito de los proyectos de CRM es obtener la aceptación ejecutiva”, dice. Poco tiempo después del lanzamiento de la iniciativa, el gerente general a cargo de los servicios móviles optó por no participar, reduciendo considerablemente el alcance. Luego, en lugar de obtener requisitos del lado comercial para asegurarse de que el producto completo entregue valor comercial, "los requisitos permanecieron aislados dentro del equipo del proyecto y de TI".

Cómo se resolvió: el equipo estaba funcionando con su conjunto de requisitos, y el CRM se entregó a tiempo, dentro del presupuesto y dentro del alcance. Pero lo que se entregó no fue una solución a la medida. Era una réplica del sistema de gestión de pedidos que usaba TI, porque esas partes interesadas querían garantizar un único punto de entrada para los pedidos de los clientes. Eso significaba que los sistemas bifurcados de gestión de pedidos y facturación para los sistemas móviles y fijos nunca se unificaron ni simplificaron, y no hubo un identificador único para los clientes en ambos sistemas.

El resultado: “El resultado final, esencialmente, es que hubo poca o ninguna aceptación por parte de los usuarios que encontraron frustrante el nuevo sistema”, dice la Sra. Greaves. “La usabilidad se redujo y la empresa volvió a utilizar el sistema heredado”. Aunque el proyecto fue un éxito en el sentido más estricto de tiempo, presupuesto y alcance, no logró entregar el valor comercial previsto, y cualquier analista de negocios lo consideraría un fracaso, indica.

Para la Sra. Greaves, que ahora trabaja en una institución financiera, el proyecto fue muy beneficioso para guiar su forma de abordar el análisis empresarial. Ahora presta mucha atención al volumen y la cantidad de variaciones identificadas durante la prueba de aceptación del usuario, así como en la fase posterior a la implementación. “La cantidad de variaciones es un buen indicador de si el analista de negocios acertó, si los requisitos estaban incompletos o si el analista de negocios no dio en el blanco”, dice ella. Y una vez que el proyecto está completo, traza una línea recta desde la propiedad posterior a la implementación hasta el éxito. “El objetivo final para determinar el éxito debe ser que la empresa valore la solución entregada y sea dueña de la solución”, dice.

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