Flujo De Efectivo

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FLUJOS DE EFECTIVO

Y RIESGO DE LOS PROYECTOS

PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA

Cuando RJRNabisco canceló su proyecto de cigarrillos sin humo, denominado Premier, The Wall Street Journal Jo denominó "uno de los más asom¬brosos desastres de nuevos productos en la historia re¬ciente". RJR había gastado más de 3 00 millones de dóla¬res en el producto y lo había probado en el mercado durante cinco meses. Incluso, la compañía había cons¬truido una nueva planta y estaba lista para producir los cigarrillos sin humo en cantidades enormes.

El nuevo cigarrillo tenía dos defectos fatales: tenía que encenderse con un encendedor especial y aun así era difícil de encender, y a muchos de los fumadores, si no es que a la mayoría de ellos, no les gustaba el sabor. Además, parece que a los fumadores no les gustaba el hecho de que no se producía humo al fumar y no había cenizas qué sacudir, porque Premier calentaba el tabaco en lugar de quemarlo. Cuando estos cigarrillos fueron introducidos en 1988, los problemas eran conocidos con bastante antelación, pero RJR aún estaba inyectándole dinero al proyecto.

¿Qué fue lo que condujo a los altos administradores de RJR a hacer caso omiso de los inconvenientes y a gastar más de 300 millones de dólares en un mal pro¬ducto? De acuerdo con los observadores de la industria, un gran número de personas perteneciente a la. empresa estaba consciente de la seriedad de la situación, pero dudó en presentar sus preocupaciones porque no quería ofender a los altos administradores. Mientras tanto, és¬tos estaban tan fascinados con su "nuevo juguete" que supusieron que los consumidores adoptarían los ciga-

rrillos sin humó aun a pesar de sus obvios inconvenien¬tes. Es interesante destacar que la mayoría de los altos administradores fumaban; pero ¡ninguno de ellos fuma¬ba él nuevo cigarrillo sin humo!

En el momento en que se introdujo la línea Premier, RJR no era una compañía bien administrada, a pesar de que se encontraba atrincherada en mercados altamente rentables y generaba cientos de millones de dólares de efectivo cada año. El proyecto de cigarrillos sin humo no mató a la compañía, pero contribuyó a la decadencia del equipo administrativo que respaldaba el proyecto.

Desafortunadamente, parece ser que RJR tenía la in¬tención de salvar su inversión en el primer cigarrillo sin humo que produjo, por lo que, en 1996, presentó un se¬gundo cigarrillo sin filtro denominado Eclipse. Invirtió 150 millones de dólares adicionales en esta marca, sólo para descubrir que era otro fiasco. De hecho, duró aproxi-madamente el mismo tiempo que la línea Premier: sólo unos meses.

Si los altos administradores de RJR hubieran segui¬do los procedimientos que se exponen en este capítulo, tal vez no habrían invertido tanto dinero en ambos pro¬yectos. En lugar de ello, habrían descubierto que su pro¬ducto original debería rechazarse porque no se esperaba que generara los flujos de efectivo necesarios para con¬vertirlo en una inversión viable. SI

20 Capítulo 9 # Flujos de efectivo y riesgo de los proyectos

Los principios básicos del presupuesto de capital se cubrieron en el capítulo 8. Examina-mos algunos tópicos adicionales, entre ellos la estimación del flujo de efectivo y la incor¬poración del riesgo en las decisiones del presupuesto de capital. Además, presentamos algunos de los desafíos a los que tienen que enfrentarse las empresas multinacionales cuando aplican los métodos de toma de decisiones de presupuesto de capital descritos tanto en el capítulo 8 como en éste.

Estimación del flujo de efectivo

■ FLUJO DE EFECTIVO

Efectivo real, en oposición

a la utilidad contable neta,

que una empresa recibe o

paga durante algún periodo específico.

El paso más importante, pero también el más difícil, durante el análisis de un proyecto de capital es la estimación de sus flujos de efectivo, es decir, los desembolsos por inversiones y los flujos de efectivo netos que se esperan después de que un proyecto sea adoptado. En la estimación del flujo de efectivo se incluye gran número de variables. Además, una grarf cantidad de individuos y departamentos participa en el proceso. Por ejemplo, los pronós¬ticos de ventas unitarias y precios de venta normalmente los realiza el grupo de marketing con base en sus conocimientos sobre los efectos de la publicidad, el estado de la economía. las reacciones de los competidores y las tendencias que afectan las preferencias de los consumidores. De manera similar, los desembolsos de capital provocados con un nuevo producto generalmente los calcula el personal del área de ingeniería y desarrollo de pro? ductos, mientras que los costos operativos los estiman los contadores de costos, expertos1 en producción, especialistas en el área de personal, agentes de compras, etcétera.

Debido a que es difícil realizar estimaciones exactas acerca de los costos y los ingre¬sos asociados con un proyecto grande y complejo, los errores de pronóstico pueden ser muy grandes. Por ejemplo, en la década de los setenta, cuando varias compañías petrole¬ras de gran tamaño decidieron construir la Alaska Pipeline, las estimaciones del costo original fueron de aproximadamente 700 millones de dólares; pero el costo final estuvo más cercano a ocho mil millones. Los cálculos erróneos similares (o aun peores) son comunes en los pronósticos de costos de diseños de productos. Además, del mismo modo que los costos de la planta y el equipo son muy difíciles de estimar, los ingresos por ventas y los costos operativos a lo largo de la vida de un. proyecto son, por lo general, más inciertos. Por ejemplo, hace varios años, Federal Express desarrolló un sistema de servi¬cios electrónicos para el control de entregas (ZapMail). Para ello utilizó la técnica de presupuesto de capital correcta, el método del VPN, pero estimó incorrectamente los flujos de efectivo del proyecto. Los ingresos proyectados fueron demasiado altos, mien¬tras que los costos estimados resultaron demasiado bajos; de este modo, virtualmente, nadie estaba dispuesto a pagar

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