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1. La situación a que se llegó ¿fue producto de fallas estratégicas, de mala suerte, de errores de personas o entidades externas a la empresa? ¿Cómo habrían podido evitarse esos problemas?

Desde el punto de vista de investigación en el área de mercadeo se omitieron los objetivos y metas que se debían trazar en el orden de la incursión de esta empresa en un área o campo laboral el cual ya se encontraba consolidado.

El primer factor fue la estimación de la demanda en el parque automotor debido a factores externos, no existían informes estadísticos los cuales proporcionaran la totalización de tractores de orugas. Este punto es importante, aunque la opción que se tomo fue la más clara, sin embargo el periodo que se contempló para la investigación de importaciones fue muy corta (nueve años), en Colombia no existe una renovación constante por parte del parque de automotores, esto refleja una mayor cantidad de demanda.

En la parte de suministros se decide elegir a acerías paz del rio, empresa que nunca podría producir aceros especiales, sin embargo la capacidad instalada era sobrante, por lo cual prometió que estarían en capacidad de producir la mayoría de los aceros necesarios.

Este punto es bastante importante ya que los suministros de materia prima son uno de los pilares fundamentales en sistemas de producción., una solución a este problema era pactar un acuerdo firmado en el cual se exigiera el suministro parcial o total de materia prima, con la compañía paz del rio, a pesar de la exención de impuestos que brindaba el gobierno por el uso de materia prima nacional, se debió buscar nuevas fuentes de materia prima compañías extranjeras en donde se evaluaba costo beneficio las cuales van ligadas proporcionalmente en la medida de consumo.

Cuando se decide pactar con la compañía Rheinstahl planung, la cual brindaba mejores opciones en factores económicos, créditos, y en especial por su experiencia en la producción de repuestos para tractores, entre las condiciones que se planificaron fue que los intereses debían ser del 6.5 % en marcos, este punto fue bastante importante, entre los años 1964 y 1966 la moneda colombiana tuvo devaluaciones sucesivas, repercutiendo en el impacto de la deuda con la empresa Rheinstahl, esta medida o acuerdo planeado no fue evaluado de manera consecuente con todos los estudios económicos que se habían realizado, se escalaron temas generales y puntuales en la condición de inexperiencia. Una solución básica es pactar la deuda en pesos colombianos, pero a su vez se debía pactar un interés mucho más alto, lo cual brindaba una mayor estabilidad anual en la compañía, esta tendencia da la oportunidad de aceptación entre las partes logrando llegar a una igualdad de costo beneficio a largo plazo.

El acuerdo pactaba capacitación para el personal colombiano en Alemania, este fue un “gancho de venta” bastante obvio y utilizado por diferentes compañías para lograr una empatía con el cliente, evidentemente la compañía Rheinstahl, no estaba en condiciones de brindar capacitación acorde a los lineamientos de operación en Colombia, no tenían un programa de certificación establecido, y este inconveniente se vio reflejado en el personal capacitado. Este inconveniente se debió planificar desde el principio, y buscar el crecimiento de la compañía acorde a los conocimientos que se iban adquiriendo con el pasar de los años y a su vez en la operación. Una propuesta razonable era abarcar una pequeña porción de producción sin entrar en una competencia general, el tratar de abarcar todo el mercado sin tener conocimiento del tema ya sea por factores económicos, y algo mucho más importante la, producción, aumenta las probabilidades de fracaso en cualquier compañía independiente de su razón, misión y visión.

Por último el departamento de ventas fue uno de los pasos finales antes de poner en funcionamiento

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