Fusión entre Price Waterhouse Coopers & Lybrand - hoy PwC

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CASO PRACTICO

MAESTRIA                        :        DIRECCION ESTRATEGICA EN TELECOMUNICACIONES

ASIGNATURAS                        :        1ª PARTE: ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

CURSO                                :        TI013 – REINGENIERIA, ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE

SISTEMAS Y TIC

CAPITULO 2                        :        ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LOS S/TIC (I): ANALISIS Y

EVALUACIÓN ESTRATEGICO

TEMA                                :        “PricewaterhouseCoopers - PwC”

UNIVERSIDAD                        :        UNIVERSIDAD EUROPEA DEL ATLANTICO

ALUMNO                        :        Walter Édison Nongrados Córdova

DOCENTE                        :        Dr. Carlos Eduardo Uc Ríos

(Docente Área de Empresas)

FECHA DE PRESENTACIÓN        :        23 de diciembre del 2021

FUSION DE COOPERS & LYBRAND Y PRICE WATERHOUSE EN PwC

INTRODUCCIÓN

PwC (abreviatura de PriceWaterhouseCoopers) es reconocida como una de las firmas de consultoría de las Big Four, junto con Deloitte, EY y KPMG.

Es la primera firma de servicios profesionales más grande del mundo, prestando servicios de auditoría, consultoría y asesoramiento legal y fiscal a las principales compañías, instituciones y gobiernos a nivel global.

Según la revista Forbes, a finales del año 2013 PwC era la sexta mayor empresa privada de los Estados Unidos.

En 2017 PwC fue nombrada la consultora más prestigiosa del mundo, según Brand Finance, PwC obtuvo el puntaje más alto (AAA+) por séptimo año consecutivo, y fue reconocida como una marca "excepcionalmente sólida y bien administrada". "El índice de Brand Finance es una evaluación independiente que ratifica la solidez de las marcas a nivel global"

En abril de 2014 PwC completó la adquisición de la consultora estratégica Booz & Company, pasando está a formar parte de la red de firmas de PwC y cambiando su nombre a Strategy& (pronunciado en inglés “Strategy and”).

Aunque sus orígenes se remontan a 1849, la configuración actual es fruto de la fusión, en 1998, de las empresas inglesas Price Waterhouse y Coopers & Lybrand. Desde el punto de vista jurídico, PwC es una red de sociedades independientes y de propiedad local que comparten una misma marca y una serie de metodologías y estándares de calidad.

Price Waterhouse comenzó como una empresa pequeña de contabilidad en 1849 fundada por Samuel Lowell Price (1821-1887) en Inglaterra. A él se unió Edwin Waterhouse (1841-1917), en 1865. La compañía tomó el nombre de Price, Waterhouse & Co. en 1874. La compañía abrió su oficina de los Estados Unidos en 1890.

Coopers & Lybrand se remonta a 1854. Cooper Brothers & Co se inició cuando William Cooper (1826 – 1871), inició su negocio de contabilidad. A él se unieron sus hermanos años más tarde. La rama Lybrand comenzó como Lybrand, Ross Brothers & Montgomery en 1898.

Ambas empresas se fusionaron en 1998 establecido sobre las bases de un programa de Gestión del Conocimiento.

DESARROLLO DE TRABAJO

1. ¿Qué estrategia debe seguir PwC para desarrollar óptimamente el primer eje básico?

Se debe establecer un Programa de Gestión del Conocimiento como estrategia facilitadora de integración de ambas empresas y así fortalecer la fusión de Price Waterhouse y Coopers & Librand, convirtiendo las debilidades de una en fortalezas de la otra y viceversa, reduciendo amenazas y ampliando oportunidades en ambas que ahora están representadas por la fusión PriceWaterhouseCoopers o simplemente PwC, porque recordemos que en el rubro ya existían otras empresas como Deloitte, Ernest Young, KPMG, Arthur Andersen y otras que compiten en el mercado mundial.

Considerando que en el año 1997 las empresas COOPERS & LYBRAND Y PRICE WATERHOUSE con experiencia y presencia en mercados distintos, anuncian su fusión como CwP ya existía altos niveles de competitividad entre las principales empresas del rubro que consideraban el conocimiento como un valor de ventaja competitiva.

Ambas empresas sumaban 150,000 empleados entre profesionales expertos y administrativos en diferentes especialidades, distribuidos en 150 países con experiencias en diferentes disciplinas y rubros, con diversas metodologías desarrolladas, con distintos objetivos, en diferentes culturas y realidades sociopolíticas, conocimientos que permanecían inertes en todo el recurso humano diseminado y conformado por la nueva organización, un valor que era necesario compartir en todas las sedes para lograr la integración y verdadero éxito de la fusión de ambas empresas.

Es así que la fusión de ambas empresas convertidas en PwC tendría como objetivo convertirse en la empresa líder en Servicios Profesionales de Asesoría Jurídica, Auditoria y consultoría en el mundo, ofreciendo a sus clientes servicios de calidad y excelencia mediante soluciones innovadoras y de vanguardia tecnológica, para ello PwC analiza, diseña, planifica e implementa un Programa de Gestión del Conocimiento para acelerar y consolidar el proceso de integración y fusión de ambas firmas basada en tres valores principales Liderazgo, excelencia y trabajo en equipo, creando para ello un Grupo de Gestión del Conocimiento internacional para coordinar con todas las sedes directivas y políticas territoriales, divisionales o sectoriales, para que en el plazo de dos años PwC opere como una organización basada en el conocimiento de identidad única y común como visión del proyecto.

Considerando, que el primer eje principal era vincular a la dirección en territorios, divisiones y áreas de negocios con el proyecto y trabajar en una infraestructura tecnológica común y estandarizada, siendo estos los dos pilares básicos que abría que cumplir.

Debiendo ser la estrategia para desarrollar óptimamente el primer eje básico, el siguiente:

1. Nombrar un Director de Gestión del Conocimiento internacional, como responsable del proyecto, llamado también Gerente de Conocimiento (Chief Knowledge Officer, CKO) con un perfil distinto e innovador, cualidades especiales orientadas a la asimilación rápida de tecnologías y múltiples disciplinas con elevados niveles de inteligencia emocional y habilidades blandas, enfatizando en capacidades de persuasión, lenguaje corporal, trabajo en equipo, empatía, automotivación, liderazgo, persistencia, autoanálisis, autorregulación, tolerancia y sociabilidad cuya responsabilidad principal es comunicar de forma vertical al resto de la organización en cada país, replicando esta metodología para lograr la “venta” del proyecto al resto de direcciones.
2. Cada CKO en cada país será responsable de la comunicación interna del proyecto al personal y grupos de la organización hasta lograr alinear todas las sedes con el proyecto global, haciendo uso de recursos, promoviendo grupos de trabajo, creando sinergias y apoyo para el desarrollo local de proyectos.
3. Diseñar y dar a conocer las seis iniciativas globales de Gestión del Conocimiento de PwC para entender su aprovechamiento para el desarrollo local:

1. Creación de un Intranet común denominada Knowledge Curve.
2. Desarrollo de Knowledge Services. Conjunto de experiencias enfocadas a aprovechar sinergias en la localización de expertos en la organización y en la negociación de proveedores de información.
3. Desarrollo de Comunidades Virtuales o extranets (Knowledge Direct) sectoriales. Iniciativa desarrollada en EEUU que en ocasiones se a constituido en fuentes de ingresos adicionales.
4.  Creación de una infraestructura interna y de una Comunidad de Gestión del Conocimiento (though leadership) para promover el liderazgo e innovación.
5. Desarrollo de un programa de comunicación de la Gestión del Conocimiento, interno y externo (Knowledge Communications).
6. Desarrollo de herramientas de gestión del Conocimiento (KM Tools and Templates).

1. Realizar un diagnóstico de la situación de la organización en cada país desde un punto de vista de Gestión del Conocimiento, muy centrado en los aspectos “informacionales” antes qué en los recursos humanos.
2. Identificación de grupos y personas asociados a gestión de información o conocimiento en ambas firmas y crear un grupo con una estructura coherente con la nueva organización con calendario de reuniones y sesiones formativas común.

1. ¿Qué dificultades a nivel tecnológico y de sistemas de información enfrenta la nueva fusión para lograr el segundo eje básico?

Considerando que el segundo eje básico consistía en crear los procesos de Gestión del Conocimiento en los distintos grupos de trabajo, consistente en extender una metodología propia para las mejores prácticas de la firma en las distintas áreas, analizar los flujos de conocimiento y definir unas herramientas - tecnológicas o no - para fomentar el intercambio de conocimientos.

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