GERENCIA ESTRATÉGICA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

GERENCIA ESTRATÉGICA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

NUCLEO PROBLEMICO No. 5

INTRODUCCION

Nuestro trabajo muestra la importancia de las herramientas estratégicas en una empresa, así como también las más influyentes en las mismas es importante entender la evolución que se le ha dado a las empresas así mismo el nivel de competitividad ya que se cuenta con un análisis financiero para prevenir fracasos, mas agiles que otros y son los que nos dan mejores resultados y en menos tiempo.

También encontramos que a nivel personal es de bastante ayuda y nos ayuda a entender la importancia de la nuestra carrera en la empresa ya que es demasiado influyente.

Gerencia Estratégica para la pequeña y mediana empresa

La gerencia estratégica de acuerdo a lo expresado por la autora y que adicionalmente comparto es que permite ser proactivos y no reactivos, es decir que actuamos antes de y no se toman decisiones bajo la presión de un proceso en el cual se puede correr más que riesgos.

Uno de los puntos fundamentales para la gerencia estratégica es identificar los factores fortalecen y debilitan internamente una organización, con ello se fijan objetivos y para los cuales se toman distintas estrategias y se concilia cual es la más apta para la empresa.

Normalmente como lo hemos evidenciado los estrategas son más llamados jefes, gerentes, empresarios o decanos entre otros y los cuales difieren sus aptitudes?, sentido de ética, preocupación etc.

En la gerencia se da el visto bueno de la misión en cuanto a que sea clara y fácil de mentalizar con el fin de darle enfoque a nuestra empresa y siempre mirando hacia las necesidades principales de cliente que la intención es de satisfacer.

De acuerdo a lo anterior, es importante tener claro que se hace necesario en muchos aspectos de la empresa determinar su Dofa por la necesidad de dar un panorama claro del presente.

• Fortalezas: Evaluar fortalezas internas en especial importancia.

• Debilidades Internas: Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.

• Oportunidades Externas: Tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas

• Amenazas Externas: Hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización.

• Objetivos: Resultados a largo plazo que una organización aspira lograr.

• Estrategias: Medios por los cuales se lograrán los objetivos.

• Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr.

• Políticas: Pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas.

De acuerdo a lo anterior, encontramos que si tenemos claro todo el panorama es decir sus pro y sus contras podremos tomar decisiones sobre las mismas y respecto a las fortalezas podremos saber cómo reforzarlas y no correr riesgo de caída.

Es importante saber que podemos aprovecharnos de las fortalezas obteniendo oportunidades externas, de esta manera podemos adicionalmente hacer actividades de formulación, de ejecución y evaluación que hacen posible que se desarrollen estrategias defensivas y ofensivas.

Si evaluamos la diferencia de la importancia de empresas pequeñas y empresas grandes, encontramos que se aplica de la misma forma a los dos.

• De acuerdo a lo anterior, continuamos hablando de las diferencias y encontramos que la gerencia estratégica es más informal en las empresas pequeñas que a diferencia de las grandes.

• Que las empresas pequeñas que si aplican la gerencia estratégica tienen mayores resultados.

• Reconoce que una organización esté en capacidad de intervenir en su medio.

• Los conceptos de gerencia estratégica dan objetividad para la asignación de recursos.

• Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.

ENSAYO NATALIA GARZÓN

La experiencia enseña que una muy buena parte de los empresarios de empresas PYME, son personas empíricas que han “montado un negocio” para sobrevivir (empresas de subsistencia) o para “escampar mientras que” (empresas paraguas) que permiten tanto la una como la otra, resolver un problema económico de subsistencia familiar y personal que desde la visión de quien “monta el negocio”, es puramente transitoria, pero que con el paso del tiempo se convierte en una actividad que genera pírricos ingresos pero que permite la subsistencia del núcleo familiar que termina vinculado al negocio a expensas de su calidad de vida.

Existe un segundo grupo de personas que “crearon empresa” a partir de una idea o de un conocimiento empírico previo, sin tener la formación académica suficiente para utilizar instrumentos como el plan de negocios o un estudio de mercado.

Al otro extremo de esta clase de personas que “montan un negocio” o “crean empresa de manera intuitiva”, ha surgido desde hace ya más de un lustro, una clase de personas que se denominan emprendedores y que buscan la creación de empresas como instrumento para la generación de riqueza perdurable y auto sostenible, para lo cual utilizan instrumentos lógicos pero con fundamento técnico que han reemplazado la intuición por el plan de negocios y la simple inspección por la inteligencia de mercados.

El mercado suele hablarnos a través de señales como el aumento de inventarios, la disminución de las ventas o la iliquidez y no es común que entendamos estas señales que indican que “algo está pasando”. Generalmente, o no entendemos o nos hacemos los de la “vista gorda” o simplemente trasladamos el peso de la culpa a terceros y en lugar de hacer lo obvio simplemente condenamos nuestra empresa al ostracismo de su pequeñez. Es que el cambio es costoso y no exactamente en dinero sino en las transformaciones que implica, en los riesgos que debo asumir, pero ante todo en cuanto al cambio que debe empezar dentro de mí. La evolución de la empresa hacia un estadio de mayor competitividad no se puede dar si no se lidera ese cambio desde lo más profundo del interior; el cambio que mi empresa requiere empieza y termina por el cambio que debo darle a la perspectiva de la vida como persona y como empresario no tiene sentido que yo pretenda darle un norte a mi empresa y hasta reorientarla, si no se para dónde voy como persona y donde quiero estar dentro de un par de años; no se concibe que en mi empresa institucionalice los grupos de trabajo, si yo soy una persona incapaz de trabajar en equipo, sería un contrasentido que yo pretenda crear una cultura empresarial fundamentada en las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, en procesos de mejoramiento continuo o automatización de procesos, si yo creo que “todo eso es propio de la gran empresa” y que por lo tanto “no tengo nada que hacer”.

La estrategia de reaccionar ante la amenaza de la competencia vía los precios, no es sostenible en el largo plazo y por el contrario su efecto es la descapitalización y la pérdida de valor de las empresas, especialmente cuando no se conocen los costos a los cuales se produce. No conocer los costos del producto y por consiguiente no poder establecer los precios de forma lógica coloca en la cuerda floja a las empresas, porque no pueden determinar a tiempo donde termina el límite de la rentabilidad y empieza el de la iliquidez y la inviabilidad [xv]. Esto es lo que yo llamaría una estrategia bumerang, porque tarde que temprano se le devuelve al empresario que tomó la iniciativa de utilizarla.

El empresario de pequeña y mediana empresa, pero especialmente los empresarios del segmento PYME, tienen la creencia de que la contabilidad no es más que un requisito legal que permite soportar los pagos de los compromisos con el Estado y por consiguiente solo es el registro histórico de lo que pasó en la empresa; de ahí se desprende la “inútil necesidad” de conocer los costos a los que producen los bienes o servicios que ofrecen al mercado.

La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

Gerencia estratégica para la pequeña y mediana empresa

Las pequeñas y medianas empresas son entidades independientes, con una alta predominancia en el mercado de comercio, quedando prácticamente excluidas del mercado industrial por las grandes inversiones necesarias y por las limitaciones que impone la legislación en cuanto al volumen de negocio y de personal, los cuales si son superados convierten, por ley, a una microempresa en una pequeña empresa, o una mediana empresa se convierte automáticamente en una gran empresa. Por todo ello una pyme nunca podrá superar ciertas ventas anuales o una cantidad de personal.

El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como a pequeñas. Además toda organización posee una estrategia, usualmente es desempeñada día a día por las organizaciones.

Algunos problemas que a menudo se dan al aplicar los conceptos de gerencia estratégica a pequeñas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo.

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