Gestión de riesgo durante la crisis financiera de 2008-2009

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A N E T T E M I K E S

C L A Y T O N S . R O S E A L D O S E S I A J R .

J.P. Morgan Private Bank:        Gestión de riesgo durante la crisis financiera de 2008-2009

Mary Callahan Erdoes (MBA 1993), jefa ejecutiva de Gestión de Activos de JP Morgan Chase (Morgan), reflexionó sobre la crisis financiera y su efecto sobre el concepto que ella tenía respecto a la gestión de riesgo:

En 2008 ocurrieron hechos que nadie contempló jamás. La crisis catapultó a los gerentes de riesgo a ocupar un puesto en la mesa gerencial. Ellos tenían que estar haciendo preguntas hipotéticas, tenían que impulsar, que iterar a través de diversos escenarios para ayudarnos a pensar en cómo manejar mejor la empresa.

La gestión de riesgo podía ser impulsada por una mentalidad a la antigua, retrógrada, de marcar en una casilla. Nos mantiene seguros al cerciorarse de que hagamos apropiadamente las cosas que siempre hemos hecho. Pero el problema no es el riesgo conocido, sino el riesgo desconocido. Y para esto uno también necesita gente sumamente sofisticada y muy conocedora, que tenga destrezas de mercado y pueda pensar en los asuntos hipotéticos.

J.P. Morgan Private Bank

Morgan’s Private Bank estaba entre el puñado de empresas bancarias privadas más exitosas a nivel global y era conocido por su galardonado servicio e innovación.

Fundamentalmente, el negocio de la banca privada era brindar productos y servicios personalizados y muy ajustados a las necesidades del cliente a personas y familias adineradas. El esfuerzo de gestión de riqueza privada de Morgan enfatizaba la preservación y crecimiento de capital, la liquidez y los desafíos para transferir riqueza entre generaciones. Ofrecía una amplia serie de servicios y productos, incluyendo asesoría y gestión de inversiones,  corretaje en toda una gama de productos y mercados globales. J.P. Morgan Private Bank también proporcionaba planificación de sucesión y asesoría relacionada con ésta, actuando a menudo como albacea independiente y administrador de las sucesiones de sus clientes y ofrecía servicios para ayudar a los clientes en sus esfuerzos filantrópicos, incluyendo gestión de fondos asociados. Cuando  correpondía, el Private Bank también hacía préstamos a los clientes. Los banqueros privados de Morgan se veían a sí mismos como solucionadores de problemas, a menudo complejos problemas transfronterizos, donde

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El caso de LACC número 312-S02 es la versión en español del caso de HBS número 9-311-003. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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la discreción  e innovación eran cruciales para el éxito.  A finales de 2007, el Private Bank generaba

$3.700 millones en ingresos, $1.600 millones por encima de los $2.100 millones de finales de 2004 (véanse en el anexo 1 los ingresos y activos bajo gestión del Private Bank, para 2004-2009). Los activos bajo gestión ascendían a $260.000 millones a finales del año 2007, en comparación con $68.000 millones de $192.000 millones a finales de 2004.

Morgan competía con una serie de diferentes modelos de banca privada. Éstos incluían negocios, como el de Morgan, que estaba incorporados en bancos más grandes:   HSBC, UBS y Credit Suisse eran formidables competidores. Muchas empresas de valores también tenían unidades que atendían a la gente muy adinerada, incluyendo Goldman Sachs y Morgan Stanley. También existían empresas independientes como Bessemer Trust, Northern Trust, Pictet & Cie en Suiza y una multitud de pequeñas empresas privadas. Cada una de éstas tenía modelos algo distintos, desde las que ofrecían un solo servicio, tal como gestión de inversiones o planificación de sucesiones, hasta las que daban servicio en toda la gama de necesidades de los clientes.

Erdoes, nombrada jefa del Private Bank en 2005, estaba bajo la autoridad jerárquica de James Staley, quien dirigía Asset Management, uno de los mayores gestores de cartera del mundo, con casi

$1.600 billones de activos bajo gestión al final de 20071. Este incluia al Private Bank, un negocio de gestión de inversión institucional y de fondo mutuo.

Erdoes, nacida y criada en Chicago, tenía un bachillerato en matemáticas de Georgetown University y una maestría en administración de empresas de Harvard Business School. Tras su experiencia inicial en banca de inversión y gestión de inversiones, se unió a Morgan en 1996 para trabajar en el Private Bank como gerente de activos de ingreso fijo.

El Private Bank atendía dos segmentos de clientes: su base tradicional de clientes de “patrimonio ultra-alto” (descritos generalmente, como los que tenían un patrimonio por encima de los $25 millones) y clientes de “alto patrimonio” (los que tenían un patrimonio de entre $5 millones y $25 millones). En todo el mundo, existía un reducido número de personas y familias de “patrimonio ultra-alto”. Por ejemplo, en 2004 en Estados Unidos había aproximadamente 49.000 personas con un patrimonio neto superior a los $20 millones (véase la pirámide de riqueza de –los Estados Unidos en el anexo 2). Estos clientes incluían desde herederos de antiguas fortunas hasta emprendedores de tecnología y gestores de fondos de cobertura, ubicados en todo el mundo. Tenían necesidades financieras y estilos de vida muy diversos y complejos, con tolerancias marcadamente distintas para el riesgo, y podían ser muy exigentes con sus banqueros. Erdoes explicó: “Gestionar dinero es (sólo) una parte de nuestra tarea. Para hacer bien nuestro trabajo debemos entender tanto como podamos respecto al negocio del cliente y sus necesidades personales. Trabajamos en forma colaborativa”.

De acuerdo con la naturaleza personalizada de la empresa, había una alta proporción de banqueros privados para clientes. El Private Bank empleaba a más de 7.500 personas, de las cuales casi 2.000 se concentraban en crear y gestionar productos de inversión y gestión de relaciones con el cliente. Tenía 118 oficinas en todo el mundo. Erdoes creía que Morgan contaba con una ventaja particular en servir a sus clientes derivada de las estrechas relaciones que mantenía con ellos. Los banqueros podían reunir y comunicar discretamente conocimientos en esta sustancial red de personas muy adineradas y bien informadas.

Con la fusión de Bank One en 2004, Morgan empezó a desarrollar activamente la capacidad de servir a clientes de “alto patrimonio”. Había significativamente más clientes potenciales en este

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1 En octubre de 2009 Erdoes fue promovida a jefa de Asset Management, reportando al jefe ejecutivo de la empresa, Jamie Dimon.

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grupo que en el grupo de patrimonio neto ultra-alto, más de 300.000 sólo en los Estados Unidos. Si bien las necesidades de este grupo eran similares en muchas formas a las satisfechas tradicionalmente por Morgan, no se diseñaba el mismo conjunto de productos y servicios muy ajustados al cliente e intensivos en relación para satisfacer las necesidades de este segmento más grande. Había una necesidad de productos, servicios y un modelo de gestión de relaciones que satisfacía las necesidades de los clientes, pero que pudiera también “aumentarse” para brindar una experiencia consistente al cliente.

Modelo de inversión

El Private Bank tenía un modelo diferenciado para brindar a sus clientes servicios discrecionales de gestión de inversiones. La mayoría de las empresas trabajaba con una plataforma de inversión de “arquitectura abierta” o de “arquitectura cerrada”. Con una “arquitectura abierta”, la empresa no tenía su propia capacidad y productos de inversión, sino que evaluaba los que estaban disponibles gracias a una variedad de fuentes externas y escogía aquellos que mejor se ajustaban para satisfacer las necesidades del cliente. El modelo de “arquitectura cerrada” era aquel en el que los clientes llegaban a la empresa específicamente debido a sus capacidades y estilo de inversión; estas empresas no ofrecían productos de inversión gestionados externamente.

El Private Bank de Morgan había desarrollado lo que se llamaba internamente un modelo de “arquitectura gestionada” donde ofrecía Morgan Funds y productos de fondos gestionados externamente. La noción que respaldaba esta estrategia era que los clientes que tenían acceso al amplio y mundialmente reconocido conocimiento global de inversiones de Morgan podrían atenderse mejor, en ciertas circunstancias, mediante productos externos. Los productos disponibles internamente podían provenir de equipos de inversión dedicados del Private Bank o de las áreas de fondos mutuos o institucionales de Asset Management. Esta estrategia requería que el Private Bank ejecutara una sustancial ”due diligence” no solo en relación con los productos externos que ofrecía a los clientes, sino también con los generados internamente (véase en el anexo 3 los principios generales de inversión de J.P. Morgan respecto al uso de fondos de JPMorgan y gerentes externos.)

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