Gestión Estratégica de la Innovación. Lego

[pic 1]IMI 3300 - Gestión Estratégica de la Innovación

Profesor: Julio Pertuzé PhD.

Pontificia Universidad Católica de Chile

Caso #1

LEGO

Fecha: 16 de agosto de 2023

Alumna: Claudia Moya Lillo

1.- ¿Qué llevó al grupo LEGO al borde de la quiebra en 2004? Enfóquense en las decisiones

estratégicas durante el “período de crecimiento que no fue” (1993-1998) y la “solución

que no fue” (1999-2004).

LEGO realizó acciones y decisiones estratégicas en pro de la marca, sin darse cuenta de que lo llevaría casi a dejar de existir como empresa. Los cambios políticos, sociales y tecnológicos fueron factores externos -no fueron previstos por el equipo- que generaron cambios en la demanda del mercado y LEGO no actuó con la rapidez suficiente requerida para estos casos. A su vez se decidió una expansión muy agresiva y diversificó la oferta de productos, alejándose del producto estrella principal y si bien, la creación de parques temáticos fue una buena idea en el comienzo, terminó desviando el foco de su producto principal: piezas para hacer construcciones. Al empezar esta diversificación, se empezaron a hacer piezas nuevas especificas sin control de inventario, lo que generó costos de inventarios y problemas de distribución y sobre producción. Sus costos operativos a su vez vieron disminuidas las utilidades de la empresa. La empresa empezó a orientar sus decisiones estratégicas en enfoques sin innovación en sus productos básicos generando falta de creatividad y por consecuencia la baja en sus clientes.

La "solución que no fue" involucró recortes drásticos de costos, lo que significó despidos y reducción en sus operaciones y estos no eran los problemas que debían solucionar, no abordaron los problemas reales antes mencionados.

2.- ¿Por qué la estrategia de cambio de Knudstorp funcionó? ¿En su opinión cuáles acciones fueron las más efectivas y por qué?, ¿Qué acciones fueron poco efectivas? 

Personalmente creo que Jørgen Vig Knudstorp era un hombre muy estratega, disciplinado y que sentía mucho amor por su trabajo. A través de su enfoque, se abordaron los problemas fundamentales que tenía la empresa. Sus acciones más efectivas fue devolver el foco al producto principal, considerando en esta gestión la innovación e implantándola como cultura organizacional. Al incluir a los empleados en la toma de decisiones y resolución de problemas, generó compromiso con estos. Enfocarse en el consumidor, escucharlo para atender sus necesidades permitió el desarrollo de productos que serían mejor valorados por ellos. Trabajar en la creación de valor de la compañía alineándose con su propuesta de valor. No haber considerado el proceso de manufactura como parte del plan estratégico inicial, fue una acción poco efectiva, considerando que este afectaba directamente a la cadena de suministro y sus costos de inventarios.

3.- ¿Debiese LEGO innovar con una nueva línea de juegos de mesa? ¿Por qué si o por qué no?

Creo que después de la experiencia vivida por la empresa, si podrían innovar con una línea de juegos de mesa, considerando que ya están preparados para abordar desafíos y tienen la experiencia suficiente para estudiar y aprovechar al mercado. Tienen una marca ya posicionada que atraerá a sus clientes más curiosos ya fidelizados, y también, considerando que los juegos de mesa siguen siendo un juego interactivo interpersonal que también explota la creatividad de sus clientes.

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