INTEGRACIÓN VERTICAL Y ÁMBITO DE LA EMPRESA

RESUMEN CAPÍTULO 11

INTEGRACIÓN VERTICAL Y ÁMBITO DE LA EMPRESA

Contenido

1.        Costes de transacción y ámbito de la empresa        1

1.1.        Empresas, mercados y costes de transacción        1

1.2.        Las fronteras cambiantes entre empresas y mercados        1

2.        Ventajas y costes de la integración vertical        1

2.1.        Ventajas de la integración vertical        2

2.2.        Los costes de la integración vertical        2

2.3.        Valoración de los pros y contras de la integración vertical        3

3.        Diseño de relaciones verticales        4

3.1.        Tipos de relaciones verticales        4

3.2.        La elección entre relaciones verticales alternativas        5

3.3.        Tendencias recientes        5

1. Costes de transacción y ámbito de la empresa

1. Empresas, mercados y costes de transacción

Existen dos formas de organización económica. El mecanismo de mercado, donde particulares y empresas, guiados por los precios de mercado, toman decisiones independientes de compra y venta de bienes y servicios. Y el mecanismo administrativo donde los directivos toman las decisiones sobre producción y asignación de recursos y las imponen a través de la jerarquía.

Mecanismo de mercado 🡪 Mano invisible

Mecanismo administrativo 🡪 Mano visible

Empresas y mercados pueden verse como instituciones alternativas para organizar la producción. Las empresas se caracterizan por integrar una serie de personas vinculadas mediante contratos de trabajo con una autoridad contratante central. No obstante, las empresas no son esenciales para la organización de la producción (por ejemplo, contratación de un autónomo y subcontratación). Empresas y mercados coexisten, pero sus respectivos papeles varían.

¿Qué determina las actividades a realizar dentro de una empresa y las que deben obtenerse a través del mercado? Ronald Coase dice que el coste relativo. Los mercados no están exentos de costes (búsqueda, negociación, redacción contratos…). Todos estos costes son tipos de costes de transacción. Si los costes de transacción asociados a la organización a través del mercado son mayores que los costes administrativos de realizarla dentro de la empresa, puede suponerse que la coordinación de la actividad productiva se integre en esta.

1. Las fronteras cambiantes entre empresas y mercados

Hay dos factores que han incrementado considerablemente la eficiencia de las empresas para organizar la actividad económica: la tecnología y las técnicas de dirección.

Aunque las grandes empresas han continuado su expansión internacional, las tendencias dominantes de los últimos treinta años han sido la reducción de tamaño (downsizing) y el “reenfoque” (refocusing), puesto que las grandes compañías industriales han reducido tanto en su ámbito de producto, concentrándose en negocios básicos, como su ámbito vertical mediante la subcontratación de actividades.

La contracción de los limites corporativos apunta al incremento de la eficiencia de los mercados respecto de los procesos administrativos de la empresa. Un factor clave es la mayor turbulencia ambiental durante las ultimas décadas. En periodos de inestabilidad, los costes administrativos de las empresas grandes y complejas tienden a aumentar a medida que la necesidad de flexibilidad y velocidad de respuesta desborda los sistemas de dirección tradicionales. Un segundo factor es el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación. La creación de los mercados digitales virtuales y el intercambio de datos electrónicos han revolucionado las transacciones de mercado.

1. Ventajas y costes de la integración vertical

La integración vertical se refiere a que una empresa posea distintas actividades relacionadas verticalmente. Cuanto más extienda una empresa su propiedad sobre etapas sucesivas de la cadena de valor de su producto, mayor será su grado de integración vertical. El grado de integración vertical de una empresa se mide por el cociente entre su valor añadido y sus ingresos por ventas: cuanto más fabrica una empresa en lugar de comprar, mayor es su valor añadido en relación con sus ingresos por ventas.

La integración vertical puede ser hacia atrás (o hacia arriba), en las actividades de sus proveedores o hacia delante (o hacia abajo), en las actividades con sus clientes. La integración vertical puede ser además completa o parcial.

1. Ventajas de la integración vertical

Ahorro tecnológico provocado por la integración física de procesos. La integración vertical ofrece economías técnicas, estos es los ahorros en costes que resultan de la integración física de varios procesos. Sin embargo, esto no aclara por qué es necesaria la integración vertical en términos de propiedad única.

1. Los costes de la integración vertical

El hecho de que existan costes de transacción en los mercados no significa que la integración vertical sea necesariamente una solución eficiente. La integración vertical evita los costes de usar el mercado, pero internalizar una transacción supone costes administrativos. La cuantía de este coste depende de varios factores.

• Diferencias en la escala óptima de operación entre las diferentes etapas de producción: Por ejemplo, una empresa de reparto los costes de alquilar vehículos serian menores que si incurriera a fabricar sus propios vehículos.
• Desarrollo de capacidades distintivas: una ventaja clave de una empresa especializada en pocas actividades es su habilidad para desarrollar capacidades distintivas en estas actividades.
• Dirección de negocios estratégicamente diferentes: estos problemas de diferencias en la escala optima y de desarrollo de competencias distintivas se pueden interpretar como parte de un conjunto mas amplio de problemas, que surgen al dirigir actividades relacionadas verticalmente que son muy diferentes en términos estratégicos. Estas diferencias estratégicas entre negocios son uno de los factores clave que explican la actual tendencia a la desintegración.
• El problema d ellos incentivos: la integración vertical cambia los incentivos entre los negocios relacionados verticalmente. Si hay una relación de mercado entre un comprador y un vendedor, el incentivo de obtener beneficios hace que el comprador esté motivado para obtener el mejor acuerdo posible y el vendedor lo esté para ser eficiente y ofrecer el mejor servicio posible y así atraer y retener al comprador; esto es lo que se denomina incentivos fuertes (high powered incentives). Con la integración vertical, las relaciones internas entre proveedor y cliente dependen de incentivos débiles (low powered incentives). Una forma de crear incentivos de resultados más fuertes en empresas integradas verticalmente es someter las divisiones internas a la competencia externa.
• Efectos competitivos de la integración vertical: la integración vertical puede utilizarse para extender una posición de monopolio de una etapa de la cadena de valor del sector a las etapas adyacentes. Sin embargo, estos casos son poco frecuentes. Los economistas han demostrado que no existen beneficios del monopolio adicionales que se puedan extraer al extender el monopolio a las etapas adyacentes de la cadena de valor.
• Flexibilidad: tanto la integración vertical como las transacciones de mercado pueden ofrecer ventajas dependiendo de los diferentes niveles de flexibilidad requeridos. Cuando la flexibilidad que se necesita es la rápida capacidad de respuesta ante una demanda incierta, pueden existir ventajas en las transacciones de mercado. Sin embargo, cuando se necesita flexibilidad sistemática, la integración vertical puede proporcionar velocidad y coordinación para alcanzar ajustes simultáneos necesarios en toda la cadena vertical.
• Riesgo añadido: en la medida en que la integración vertical ata a una empresa a sus suministradores y clientes internos esto produce un agravamiento del riesgo dado que los problemas en una etapa de producción amenazan la producción y la rentabilidad de las demás fases.

1. Valoración de los pros y contras de la integración vertical

Hasta el momento se ha visto que la integración vertical no es ni buena ni mala. Al igual que ocurre con la mayoría de las cuestiones en Dirección Estratégica, todo depende del contexto especifico. En la siguiente tabla se resume algunos de los criterios clave.[pic 1]

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