Influir sobre el pedido: administración de las relaciones con el cliente

Servicio al cliente: puede describirse como una filosofía, como mediciones de desempeño o como una actividad. para ofrecer satisfacción por medio de un servicio superior. El servicio al cliente como mediciones de desempeño cobra importancia como una medida específica del desempeño, como la entrega a tiempo y el porcentaje de cumplimiento de pedidos completos. El procesamiento de pedidos, la facturación, las devoluciones de productos y la gestión de quejas son ejemplos típicos de esta definición. se relaciona con la influencia que se ejerce sobre el pedido del cliente, y con su ejecución.

Influir sobre el pedido: administración de las relaciones con el cliente

La administración de las relaciones con el cliente (CRM) es el arte y la ciencia de situar estratégicamente la base de clientes para mejorar la rentabilidad de la organización y sus relaciones con ellos. el Utilizar la filosofía CRM permite a una organización identificarlos y recompensarlos. Se conocen los siguientes cuatro pasos básicos para implantar el proceso CRM en un entorno B2B.

Paso 1. Segmentar la base de clientes en función de su rentabilidad: En la actualidad se usan técnicas como la del costeo basado en actividades (que se analiza en la siguiente sección) para asignar los costos con mayor exactitud a los clientes según los costos específicos que conlleva la atención a sus pedidos con base en cuánto, cómo, qué y cuándo ordenan. Por lo general, se desarrolla un modelo de costo a servicio (CTS; cost-to-serve model) para cada cliente; estos modelos son muy similares a un estado de resultados.

Paso 2. Identificar el paquete de producto/servicio para cada segmento de clientes: El desafío aquí consiste en cómo “empacar” los productos y servicios de valor agregado para cada segmento. Una solución es ofrecer el mismo producto o servicio a todos los segmentos, pero modificar los niveles de calidad. Otra solución para esta parte del proceso consiste en diversificar las ofertas de servicio para cada segmento de clientes.

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Paso 3.Desarrollar y ejecutar los mejores procesos

En el paso 2 se determinaron y establecieron las expectativas del cliente; éstas se cumplirán en el paso 3. Muchas veces las organizaciones pasan por un elaborado proceso para determinar las necesidades de los clientes y establecer objetivos de niveles de desempeño, sólo para fracasar cuando llega el momento de cumplir con las promesas. Una de las razones de este fracaso quizá radique en que no pueden reconocer que sería necesario un proceso de reingeniería para alcanzar las metas de desempeño. Cuanto más altas sean las expectativas del cliente, mayor será su insatisfacción si no se alcanzan.

Paso 4. Medición del desempeño y mejora continua: Una vez que se ha implantado el programa de CRM, debe evaluarse para determinar si: 1) los diferentes segmentos están satisfechos, y 2) la rentabilidad general del proveedor ha mejorado. Recuerde, la meta de la CRM es identificar a los clientes que generan más ganancias. Por tanto, otra medición del programa puede consistir en el número de clientes que se han cambiado de un segmento a otro al modificar sus patrones de pedidos. La meta de la CRM no es eliminarlos, sino satisfacerlos en tanto que se maximizan las utilidades para el proveedor. Si no lo logra, debe reevaluarse o reposicionarse para alinearse con los objetivos de desempeño. El concepto en el que se basa este programa es sencillo: alinear los recursos del proveedor con sus clientes de tal manera que aumente tanto la satisfacción de éstos como las utilidades de aquél.

Costeo basado en actividades y rentabilidad del cliente

costeo basado en actividades (ABC; siglas en inglés de activity-based costing), “La metodología que mide el costo y el desempeño de las actividades, recursos y objetos de costo. Los recursos se asignan a las actividades, después éstas, se asignan a los objetos de costo según su uso. El ABC asigna recursos a una actividad (digamos, costo de mano de obra por recolectar el producto), identifica los motivadores de costos (digamos, el costo de mano de obra por recolectar una tarima en comparación con estibar una subcaja) y después asigna esos costos a los productos, clientes, mercados o unidades de negocio. El ABC refleja con mayor exactitud el costo real de realizar una actividad que la contabilidad tradicional.El siguiente paso es identificar las actividades que absorben los dos principales costos en el centro: espacio y mano de obra. Por tanto, la metodología ABC puede utilizarse para determinar los costos de las diferentes políticas de pedidos del cliente y para influir sobre la forma en que éste los efectúa.

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