Innovación y nuevo modelos de negocio

Prefabricados Planas, 2007: construyendo un futuro deseado

Prefabricados Planas es una empresa de carácter familiar que se dedica a la producción de prefabricados de hormigón para la construcción y al montaje y la construcción, principalmente, de edificaciones industriales.

La cartera de productos de 2007 estaba formada por todos los elementos que podían formar una estructura prefabricada de edificaciones industriales (como pilares, vigas o jácenas, entre otros) y los paneles de hormigón que se usaban para cerrarla. También había una pequeña sección de depósitos de contención de agua y depuración de gran capacidad.

Prefabricados Planas buscaba la funcionalidad y estética en sus productos. Esta ofrecía doce acabados distintos de áridos en los paneles de fachada, mientras que la competencia ofrecía solo cinco. El panel de fachada industrial era el que marcaba las principales diferencias competitivas dentro del sector. Prefabricados Planas era más competitiva en naves industriales complejas, y ofrecía gran atención y apoyo, que abarcaba desde el principio hasta el fin del proyecto, al cliente.

El sector contemplaba tres grupos de clientes, además de los prescriptores (ingenierías, arquitectos, etc.): los promotores, los constructores y los clientes finales.

La empresa operaba en dos áreas de negocio diferenciadas, la industrial y la arquitectónica. El área industrial se centraba en naves industriales. Constituía el 85% del negocio de Prefabricados Planas y se dirigía principalmente a promotores y, en segundo término, al cliente final. El área arquitectónica se enfocaba al ámbito residencial y en edificios para el sector servicios. Estos, junto con escuelas y hospitales representaban el 15% del negocio, y se dirigía principalmente a constructoras.

En cuanto a la organización y la estructura directiva de Prefabricados Planas era la siguiente: el gerente, Francesc, propietario y uno de los cuatro hijos del fundador de la empresa, era el que lideraba la empresa. Bajo esta gerencia salen cuatro departamentos clave: Dirección técnico-comercial, Área industrial, Administración y finanzas y, finalmente, control de gestión y adjunto a gerencia.

En 2007, los departamentos Técnico-comercial e Industrial constituían el motor de la empresa. La secuencia de procesos de negocio de Prefabricados Planas se desarrollaba siguiendo un patrón que se extendía a lo largo de un periodo de tiempo relativamente largo y variable.

En 1996, se desarrolló un plan estratégico que ayudó a identificar algunos cambios en la estructura de responsabilidades, que se llevaron a cabo posteriormente. También se empezó a trabajar con presupuestos de ventas y costes, de los que se hacía un seguimiento mensual.

Las principales herramientas usadas para gestionar la empresa se enumeran a continuación:

- Planificación estratégica: el primer plan estratégico (2001-2005) ayudó a tener un marco de referencia común para que los esfuerzos se canalizasen con una orientación compartida. Sin embargo, su impacto fue relativo ya que no llevo a la base de los colaboradores.

En 2004 se creó otro plan estratégico que generó reacciones diversas. Una de ella fue que personal de la propia empresa consideraba que se necesitaba poner más empeño para traducirlo en acciones, para poner indicadores y para amortizarlos.

- Cuadro de mando: recogía información de tres áreas básicas: producción, ventas y seguimiento.

- Planificación de la producción: con el objetivo de que ningún molde quedara inactivo. A continuación, se buscaban los proyectos idóneos para esa planificación, y después de contratar, se iba propagando y ejecutando la producción. El resultado final era el calendario de producción y las fechas de entrega.

- Presupuesto: se realizaba con una periodicidad anual. Se organizaban en tres grandes grupos: productos (que era de fabricación propia en un 90%, el resto era comprado), transporte y montaje.

Puesto que el factor crítico era la capacidad de los moldes se cuidaba de forma especial su optimización. Por ello, el presupuesto se confeccionaba con base en la capacidad productiva. Capacidad no usada es producción perdida

- Software de gestión: en el año 2000 la empresa por fin encontró un software vertical enfocado a prefabricados. Este Software les ayudaba en el diseño del edificio y, además, les proporcionaba automáticamente las fichas de producción y costes. Resulto de gran ayuda para la elaboración de presupuestos.

-Equipos de mejora e innovación: los EMI creados en 2002 eran equipos en los que se generaban ideas y se implantaban proyectos de mejora alrededor de la ISO. Su composición era muy diversa y se solían usar la lluvia de idea como herramienta básica de creatividad.

Podía llegar a haber hasta cuatro o cinco equipos funcionando simultáneamente, cada uno aportaba tres ideas de mejora: una relacionada con la organización, otra relacionada con la fábrica; y una última relacionada con el producto. Las ideas generadas se recogían y se hacían llegar a la gerencia.

Al final los equipos de mejora e innovación no llegaron a funcionar todos lo bien que se esperaba ya que la mayoría de ideas no se llevaban nunca a cabo. Al no concluir los proyectos y no comunicar los resultados, se generó cierta decepción entre los participantes. En 2004, se ha vuelto a intentar la dinamización de estos equipos, pero el esfuerzo ha quedado muy diluido.

El entorno

El sector de la construcción en España vivía un largo periodo de crecimiento. Las empresas del sector de la construcción ganaban dinero y podían obtener financiación con facilidad. No solo se construía por necesidad, sino que muchos lo hacían como inversión, y se obtenían excelentes resultados.

En 2007, los prefabricados disfrutaban de una solidad demanda, sin embargo, algunos advertían tímidamente la posibilidad de que pudieran tener lugar cambios importantes en los siguientes años. Existían

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