Introduction to critical chain project management by Georges Camy. Resumen de la información leída

Introduction to Critical Chain Project Management by Georges Camy

1. Resumen de la información leída.

     Critical Chain Project Management (CCPM) es una técnica para la planificación y gestión de proyectos que fue desarrollada por Eliyahu M. Goldratt, autor de la "Teoría de las Restricciones". El método Cadena crítica funciona bien para proyectos en los que las tareas tienen tiempos establecidos. Este es el caso de la mayoría de las actividades que se basan en las habilidades humanas. CCPM no es realmente adecuado para proyectos que requieren una programación rígida y tienen tareas muy estandarizadas.

     Para demonstrar bien como se puede aplicar CCPM para mejorar la gestión del proyecto el autor ha ensenado primero el proyecto realizado por el método de tradicional de Cadena critica incluyendo el diagrama Gantt y Pert.

     El primer paso de la organización del proyecto son las preparaciones, por los mismos se ha creado una lista de tareas con el tiempo necesario para ser cumplidas, tiempo adicional de cada tarea y dependencia entre ellas.

    En una tabla normal es muy difícil ver si las tareas se cumplen en el tiempo establecido y por lo mismo resulta necesario crear se un Diagrama Gant. Por desgracia en el diagrama Gant es imposible ver las dependencias entre las tareas y hay que crear se otra diagrama que nos ensena los mismos- el diagrama Pert.

    El diagrama PERT sirve para mostrar las dependencia que no son bastante claras en el diagrama Gant. Existen dos formas de realizar nuestro diagrama de PERT, según se representen las actividades:

• Actividades en los nodos (AEN): Los nodos del gráfico representan las actividades del proyecto. En inglés se denomina AON (Activity on node)
• Actividades en las flechas (AEF): Las flechas representan las actividades. También presentan nodos los cuáles representan los tiempos de inicio y terminación de una actividad.

Para el caso concreto se ha elegido crear un diagrama AON. El paso siguiente es hacer que cada tarea esta puesta en casilla separada de los demás . La caja contiene seis números:

• La fecha de inicio más temprana posible
• La duración esperada de la tarea
• La fecha de finalización más temprana posible
• La última fecha de inicio posible
• La última fecha de finalización posible
• La holgura o flotador

    Para establecer las fechas de inicio anticipado y finalización temprana, primero pasamos por el diagrama desde la primera tarea hasta la última: es decir, la primera tarea tarda X minutos en completarse, por lo tanto, la siguiente tarea solo puede comenzar cuando la primera termine, en t+X, y así sucesivamente. Para establecer las últimas fechas posibles de finalización y inicio, repetimos el mismo procedimiento, esta vez sólo trabajando hacia atrás: la última tarea termina más temprano en t+X y por lo tanto necesita comenzar en t+X a más tarde. Por lo tanto, la tarea anterior completa la última en t+X y así sucesivamente.

    La holgura es la diferencia de tiempo entre la Finalizacio temprana y la Finalización tarde  (o, alternativamente, entre el Early Start y el Late Start. Es básicamente el tiempo adicional que la tarea puede tomar sin afectar a la línea de tiempo de las otras tareas. Por esta razón, la holgura se denomina a menudo "float" para simbolizar que la tarea tiene espacio para flotar en la línea de tiempo.

    Ahora todo esto suena bastante complicado, así que si echemos un vistazo al diagrama AON. Podemos distinguir fácilmente las dependencias y la secuencia de las diferentes actividades. También podemos ver que hay una cadena de tareas donde la holgura es 0. Esto se denomina ruta crítica (mostrada en rojo). Cualquier tarea en esta cadena que tomará más tiempo del planeado retrasará todo el proyecto.

   Dado que las tareas en el camino crítico tienen tal impacto, es importante vigilarlas de cerca. Gantt y AON son bastante compatibles. Mientras que los gráficos AON contienen más información y muestran claramente las dependencias, los gráficos de Gantt son más fáciles de leer.

   Si la complejidad del proyecto es baja es muy posible mostrar claramente las dependencias y la ruta crítica también en un gráfico de Gantt.  

   El segundo paso es poner el proyecto en marcha. Observamos que algunas tareas se están terminando al tiempo y otros que no se cumplen nunca por falta de tiempo y mala organización pero de punto de vista de del TOC todo estaba previsto y no había puesto para preocupacion.Ahorra viene la pregunta que ha ocurrido?

   Como conclusión decimos que el proyecto se ha terminado en el tiempo establecido pero quitando una tarea de la planificación y con mucho estrés.

   El paso siguiente es identificar los problemas que pueden ocurrir en el momento de ejecución del proyecto.

1.Ley de Parkinson

    El ley de Parkinson es un conjunto de principios que nos ayudarán a entender por qué perdemos el tiempo o por qué procrastinamos tareas importantes.

Los tres componentes claves son :

• “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización”. Lo que suele pasar es ocupar el tiempo con multitareas hasta llenar el tiempo completo para una tarea o para todo el proyecto.
• “El síndrome del estudiante Universitario”-Igual que les pasa a muchos estudiantes universitarios que se ponen estudiar cuando se acerca el examen ,pasa con los proyectos también –cuando la gente vea que el tiempo se esta agotando y la fecha de finalizar el tiempo se acerca se ponen a trabajar sin descanso.

La única manera de combatir el Ley de Parkinson es de hacer las tareas importantes y urgentes.

2.La ley de Murphy

• “Si algo malo tiene que pasar, pasará”!
• “La posibilidad que algo se va equivocar es propiciamente igual de la importancia y la urgencia de la tarea”!

Maneras de combatir La ley de Murphy:

• Simulaciones y “carreras en seco”
• Comprobar las tareas antes.
• Empoderar y delegar responsabilidades. Cuando una tarea se pone como responsabilidad de una persona, se vuelve más importante para esta persona, también porque su honor y credibilidad está en el juego.
• Pruebas externas. Discutir el proyecto con un experto externo puede producir ideas adicionales y mostrar errores en el proyecto.
• Insertar tareas de control o haga que las tareas sean redundantes. Puedes hacer que alguien repase el trabajo después de que haya terminado. También se puede tener un segundo equipo para saltar si el primero falla.

Para luchar contra la Ley de Parkinson y La ley de Murphy se ha creado otro método conocido como Critical Chain .

CCPM  intenta evitar este dilema mediante:

• asignar la cantidad mínima de tiempo a una tarea, para que la tarea permanezca urgente y el recurso se dedique completamente a la tarea hasta que se haga;
•  mantener una cadena crítica al asegurarse de que el recurso estará disponible al final de la tarea o tareas anteriores;
•  usando búferes para contrarrestar las variaciones en los costos de tiempo;

      Es vital entender que Critical Chain Project Management no es un gráfico, sino un método. Un momento clave de CCPM es que no se añade un margen de seguridad de cada tarea, en su lugar, por lo general se quita un cierto porcentaje del tiempo estimado. (El tiempo estimado generalmente se puede expresar como "hay un 90% de probabilidades de que la tarea tome esta cantidad de tiempo para completar"). En la mayoría de los casos usted va por una probabilidad de 50% que va a completar la tarea en este tiempo. El tiempo de apagado cortado (la diferencia entre el 90% y el 50% de probabilidad) se agrega al final del proyecto como búfer del proyecto. De hecho, algunas tareas pueden terminar antes, mientras que otras terminarán más tarde, por la noche, entre sí. La idea detrás de la acumulación de los búferes es la necesidad de proteger el proyecto y no las tareas individuales. Este búfer de proyecto es su seguridad.

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