La Meta

El tema del libro es el de cómo lograr que una fabrica genere ganancias, dinero. Analizando el proceso de producción y buscando soluciones lógicas al respecto. Se introduce la teoría de las restricciones en este libro, y ésta nos dice que en toda organización siempre hay restricciones que hacen que las empresas tengan limitaciones en ganancias. Lo que complica a las organizaciones cumplir su meta, que es ganar dinero.

Todo ocurre en una época donde la competencia en todos los sectores es muy fuerte y donde el valor agregado, servicio y calidad son muy importantes para sobrevivir en el mercado. Se trata de una fábrica donde existen retrasos en sus pedidos, información no actualizada, procesos de producción sin análisis ni planeación correcta, inventarios muy altos etc. En pocas palabras una fabrica que no cumple la meta, que es ganar dinero. El vicepresidente de la fábrica da un ultimátum de cerrar la fábrica en tres meses si no se corrigen los errores que se están cometiendo y no se generan utilidades netas.

Todo queda en manos del empresario y director de la fábrica, Alex, quien es una persona que tiene muchos problemas tanto profesionales como familiares. La fábrica tenía sus propios lineamientos y métodos de funcionamiento, tenían que seguirse a fuerza, lo que no promovía la innovación ni la mejora. Es muy normal que organizaciones, sobre todo organizaciones muy estructuradas, no dejen libertad a los empleados de buscar distintas formas de mejora continua y de hacer las cosas y también que piensen en formas fuera de lo habitual para resolver problemas. Y Eli Goldtrat nos lo muestra muy bien esta situación en su libro cuando Alex empieza a analizar como salvar a la fábrica cuando no puede definir productividad ante un viejo maestro y cuando da los datos de crecimiento a raíz de robots sin fundamento alguno. La gente de la fábrica sabe cuál es su trabajo, saben que hacer pero no saben el por qué de las cosas ni si realmente están haciendo lo mejor para la empresa.

Cabe mencionar hoy en día existen empresas orgánicas donde no todo es tan sistemático y se le da cierto poder y decisión a los empleados y donde se promueve la creatividad.

A raíz del encuentro mencionado anteriormente, entre Alex y su viejo profesor, es cuando Alex se da cuenta de que la solución no vendrá con los métodos antiguos de reducción de costos al despedir personal, aumentando la capacidad de la fábrica, ni explotando a los trabajadores, ni manteniendo al máximo la producción de los robots. La solución es más simple de lo que se creía y consistía en analizar la producción y sus procesos. Lo básico en la producción que son las ventas, los inventarios y los gastos de operación.

Como director de la empresa realiza una junto con los gerentes de las distintas área y empiezan a analizar los tres puntos de la producción y el resultado es que las ventas van bajando, por lo tanto los ingresos también, el nivel de inventarios es muy alto lo que aumenta los costos, baja la liquidez y hace lo producido se estanque y después de un tiempo sea obsoleto y al mismo tiempo que los gastos de operación sean muy altos. Y el problema es que los tres están ligados, depende el uno del otro. No se puede afectar uno sin que el otro se afecte para bien o para mal.

Después de analizar el problema Alex y los demás gerentes se dan cuenta que con el sistema que debe seguir la fábrica según lo establecido será imposible lograr la meta de la organización. Deciden implementar su propio sistema y quedan en no comentarlo con las personas de arriba y solo ofrecer resultados. Cuando en una empresa un sistema produce pérdidas se debe cambiar, se debe pensar en ideas innovadoras que logren los beneficios. Existen muchas formas de hacer las cosas y es un error pensar que no se puede lograr o creer que únicamente siguiendo un lineamiento se llegará a los resultados.

Se percatan que las máquinas no tienen el mismo rendimiento, hay unas que se tardan más que otras. Y a las maquinas lentas les llama cuellos de botella. Alex decide implementar un sistema en donde las piezas que van dirigidas a los cuellos de botella llevarán una etiqueta roja, es decir que son prioridad, y las piezas para las maquinas no cuello de botella llevarán una etiqueta verde. También se toma como medida una revisión exhaustiva de las piezas para evitar que tengan fallos y se pierda más tiempo en los cuellos de botella, es decir continuar con la misma calidad. En el libro se menciona la siguiente frase “Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema” Y esto significa mucho dinero perdido.

Se empieza a implementar el nuevo sistema y al corto plazo sus cifras son impresionantes, mejora notablemente el rendimiento y empiezan a haber ganancias. También cabe mencionar que se estaba explotando a todas las maquinas, sin importar si eran cuellos de botella o no. Al pasar cierto tiempo se dan cuenta que las piezas verdes se empezaban a acumular y lógicamente esto afectaba los inventarios, el mismo problema otra vez. Al mantener a todas las maquinas trabajando a la misma intensidad, sean o no cuellos de botella,

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