La Readministración Y El Análisis De Gestión

La readministración y el análisis de gestión

Indice

1. Introducción

2. Concepción de la Readministración

3. ¿Cómo avanzar hacia una Administración renovadora

4. Aplicación de la Readministración en una Empresa

5. Análisis de Gestión

6. Conclusión

7. Bibliografía

1. Introducción

El progreso de las organizaciones depende, cada vez en mayor medida, de las personas que las integran. En un entorno cambiante y competitivo, la adaptabilidad y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de las empresas y de las instituciones, la racionalización de sus actividades y el incremento de su productividad derivan de la capacidad de sus empleados y de su actuación cooperativa.

Ante este panorama, se consolida una nueva concepción de la dirección de las personas que valora la creatividad, la innovación y la flexibilidad; el trabajo en equipo, la calidad de la atención a los usuarios, la autoevaluación y su consiguiente mejora continuada; la formación permanente y el gusto por el trabajo bien hecho, desde el convencimiento de que todo ello redundará en la calidad del producto o del servicio que presta la organización.

Para lograr esa implicación de las personas que una organización de calidad requiere, es preciso confiar en el personal, conferirle un grado de autonomía amplio en relación con las actividades que realiza, incorporar sus aportaciones a los procesos de mejora, reconocerle públicamente y promover su desarrollo profesional y personal. Esta idea es la que fundamenta la realización de este trabajo, conocer lo que implica un proceso de readministración en una organización y el análisis de gestión, y las bases en las cuales se orientan ambos procesos.

Durante la realización de está investigación se presentaron varias limitaciones, la principal fue la poca información de la cual se disponía sobre el tema, así como también la poca disponibilidad de textos bibliográficos que contemplaran en su contenido el objeto de nuestra investigación. Por otra parte se cuenta con información tomada de fuentes confiables que aseguran la veracidad de la información que en este se encierra.

2. Concepción de la Readministración

Geraldo Caravantes y Westley Bjur, quienes con amplio conocimientos adquiridos por sus estudios y con la práctica obtenida a través de la consultoría a empresas de diversa índole, despliegan un marco conceptual amplio sobre el cual se puede fundamentar un estudio analítico de las organizaciones tomando en cuenta aspectos administrativos tradicionales y temas de tanta importancia para los gerentes de vanguardia de hoy, como lo son la ética y la ecología.

La Readministración, así llamada por sus autores (Wesley E. BJUR y Geraldo R. CARAVANTES, de la Universidad del Sur de California y de la Universidad Federal de Río Grande do Sul, respectivamente: "La readministración en acción: la ejecución de cambios orientados al éxito"), no solamente presenta a los estudiosos de las organizaciones una construcción teórica rica, amplia y actualizada, sino que también plantea un método para llevar a la praxis los conceptos emitidos, de tal manera que se pueda lograr un perfeccionamiento en la organización estudiada.

Bjur y Caravantes han propuesto el concepto de readministración:

La Readministración o Administración Renovadora, como suele ser llamada a menudo, supone entre otros aspectos evolución frente a revolución en las estructuras organizacionales y la participación de los miembros de la organización, en base a un nuevo modelo de administración.

Sus autores la diferencian de:

Reingeniería: dado que la reingeniería constituye una respuesta de supervivencia de una organización. Su resultado frecuente es el despido de empleados, que conlleva pérdida de conocimientos. El enfoque supone la creación de nuevas estructuras organizacionales a partir de la destrucción de las antiguas, con el fin de conseguir mejoras dramáticas en el rendimiento de la organización. Caso contrario a la readministración, que plantea la participación activa de los empleados en el proceso de cambio. La reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de trabajos y la productividad de una organización.

Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar, es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.

Reinvención: ya que se basa en el concepto de competencia frente a monopolio más que en la distinción público / privado. Sus autores (Osborne y Gaebler) defienden que la subcontratación de servicios públicos abre la puerta a la concurrencia promoviendo así la mejora de las condiciones de los mismos, en cuanto a coste y calidad. Trata más bien de una nueva planeación de costos.

Frente a los enfoques anteriores, la readministración, considera los siguientes aspectos como elementos críticos de buena administración:

1. La necesidad de comprender el contexto, los ambientes culturales, políticos y legales.

2. La importancia de una misión y objetivos claros.

3. Consideraciones relativas a los recursos humanos y su desarrollo.

4. Obtención de resultados socialmente relevantes.

3. ¿Cómo avanzar hacia una Administración renovadora?

El enfoque de la readministración, enmarca un estudio analítico de la organización estudiada, tomando en cuenta principalmente sus aspectos administrativos, para ir creando una nueva organización, de esta manera trabaja de forma integrada en todos los frentes, haciendo énfasis en el más fundamental, que es el personal y la gestión de personal. Una organización nunca puede ser mejor que las personas que la componen. Se puede cambiar de forma global la organización, pero si no se cambia la manera en que las personas piensan y se comportan, no se conseguirán resultados cualitativamente diferentes.

Si se quiere realmente construir un nuevo modelo de Administración, en materia de personal, se deben diseñar y llevar a cabo un conjunto de políticas . a continuación se apuntan algunas pistas sobre hacia donde y como avanzar:

Descentralizar la gestión de personal

En primer lugar sería necesaria una descentralización sincera de la gestión de personal. La centralización no es amiga de la innovación. Si deseamos fomentar la introducción de cambios en nuestras organizaciones debemos dar oportunidades para experimentar a los gestores de línea. Cada administración u organismo, en función de sus características particulares deberá encontrar el grado óptimo de descentralización y teniendo en cuenta sus parámetros organizativos y su cultura deberá decidir como y hasta donde descentraliza. De todas maneras un principio común que puede ser útil a todas las organizaciones es el de la subsidiariedad. Aplicado a la gestión de recursos humanos se puede traducir en: “las decisiones que en materia de personal deben tomarse lo más cerca posible de donde se trabaja y de donde surgen los problemas”. Por consiguiente, tan sólo debe centralizarse aquello que no pueda ser realizado con la misma calidad en un nivel inferior. Pero para hacer bien este ejercicio se debe realizar partiendo de cero, es decir, con todas las funciones descentralizadas al máximo. A partir de ahí, sólo cuando se demuestre que una función puede ser realizada mejor en un nivel superior es cuando esta debería ser gestionada desde más arriba.

Cambiar el rol del Departamento de Recursos Humanos

Esa desconcentración no puede tener lugar manteniendo la misma estructura y funcionamiento de los departamentos de Personal. La función central de Recursos Humanos debe jugar un nuevo rol, que es clave para el éxito del proceso. Las nuevas responsabilidades del departamento de personal son elaborar las estrategias, dar apoyo y capacitación a la línea, y evaluar los resultados del proceso.

Si alguna función es indelegable, esa es la de la estrategia. Pero es indelegable no porque sea una responsabilidad de personal. La responsabilidad real sobre la estrategia sólo puede ser de la alta dirección que, en todo caso, se apoyará técnicamente en los especialistas funcionales correspondientes. He ahí una tarea fundamental de los técnicos de recursos humanos: diseñar políticas de personal que respondan a la estrategia y a los proyectos de la organización, asegurando su viabilidad.

Por su parte, los directivos de línea deben implicarse en materia de personal y deben tomar las decisiones puntuales que afecten a sus colaboradores. Ahora bien, no tienen porque ser expertos en la materia ni tienen porque conocer las técnicas aplicables. Ahí radica la nueva función del departamento central: asesorar y prestar servicios a demanda de los departamentos finalistas, configurándose claramente como una función staff. En el marco de la estrategia de la organización, son los directivos de línea quienes toman las decisiones.

El papel de Personal es prestar a los directivos, sus «clientes», los servicios que requieran para llevar adelante sus proyectos.

Una última función, hoy inexistente, es la evaluación

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