La importancia de la filosofía y de la cultura de servicio al cliente

MANTENIMIENTO DE LA FILOSOFÍA DE SERVICIO AL CLIENTE

Al reconocer que los años más excitantes habían llegado a su fin, la gerencia siguióinsistiendo en la importancia de la filosofía y la cultura de servicio al cliente de

SIA

. El principio fundamental de que el cliente estaba en primer lugar se llevó a todos los niveles dela organización. La forma en la cual se trataba a los clientes en cada punto de contacto seconsideraba de una importancia primordial. La política de la compañía manifestaba que si eranecesario hacer un trueque, se debía hacer en favor del cliente. Por ejemplo, contrario a la práctica de otras aerolíneas, no se permitían que bajaran de categoría a un cliente parafavorecer a un ejecutivo

senior

de

Singapur Airlines

que quería un asiento especial.Recientemente se había empezado a excavar un terreno en donde se construiría un nuevocentro de capacitación, con un costo de 50 millones de dólares, diseñado para capacitar atodos los empleados en el delicado arte de servir a los clientes. Como se reportó en el

StratisTimes

, el periódico más importante de Singapur, todos - desde el encargado de barrer hasta eldirector administrativo - recibirían esa capacitación. La filosofía implícita era permitir que el personal se colocara en la posición del cliente. Por consiguiente, gran parte del tiempodedicado a la capacitación se basaba en experiencias. Enviaban a personas clave en misionesespeciales para ver lo que estaban haciendo otras aerolíneas y la forma en la cual trataban alos clientes. Los juegos especiales de simulaciones de demoras educaban al personal sobre lasformas de hacer frente a las situaciones de demora, una de las principales quejas que recibíala aerolínea de los pasajeros.Un principio seguía siendo constante: el personal debía ser tan flexible como fuera posible ensus tratos con los clientes, incluso si eso requería más tiempo y esfuerzo. La gerenciareiteraba constantemente que no se podía decir a los clientes lo que debían hacer simplemente porque eso convenía a la compañía. Algunos pasajeros querían comer tan prontocomo abordaban, otros preferían esperar. No era posible clasificar a los clientes, ya que amenudo cambiaban de opinión. Podían abordar con la intención de dormir y después decidir que querían ver una película. En los trayectos largos, la flexibilidad tenía una importanciaespecial. La mayoría de los pasajeros tenían hábitos individuales que correspondían a susagendas de viaje, que podían incluir dormir al principio y trabajar después, o viceversa.El personal había aprendido que los clientes se sentían más felices cuando ofrecían unaelección. El hecho de ofrecer más variedad en las comidas reducía automáticamente elnúmero de personas descontentas. Los menús, que por lo común las demás aerolíneascambiaban no más de cuatro veces al año, se alteraba cada semana en los vuelos muyfrecuentes de

SIA.

La tecnología de la información permitía que los

chefs

mejoraran lascomidas y retiraran de inmediato cualquier platillo que no tenía una buena acogida. Aúncuando había ciertos costos marginales asociados con esas tácticas, la gerencia creíafirmemente que esos esfuerzos distinguían a

Singapur Airlines

de sus competidores. Seinstruía al personal para que encontrara formas de ahorrar dinero. Por ejemplo los

chefs

, preparaban comida utilizando únicamente ingredientes de temporada. El personal de la cocinainstruía a los miembros de la tripulación sobre la forma de preparar y servir cualquier platillonuevo.

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