La nueva estrategia global de Unilever: competir a través de la sostenibilidad

La nueva estrategia global de Unilever: competir
a través de la sostenibilidad


En enero de 2015, el CEO Paul Polman anunció los resultados financieros de Unilever para 2014. (Vea el Anexo 1) No fue una celebración. A pesar de superar a los competidores, el crecimiento de las ventas de la compañía en 2.9% fue el más bajo en una década, y en realidad se redujo a solo 2.1% en el último trimestre. Los resultados sombríos se debieron a un crecimiento deprimido en el mundo desarrollado reforzado por la disminución de la demanda en los mercados emergentes, que durante mucho tiempo fue el motor del crecimiento de Unilever. Pero más perturbador que los resultados de 2014 fue la noticia de que Polman no predecía una mejora significativa en las condiciones del mercado en 2015.

Esta situación ya desafiante se complicó por el hecho de que la compañía estaba implementando una estrategia de transformación impulsada por el Plan de Vida Sostenible de Unilever (USLP). A pesar de los impresionantes resultados obtenidos hasta la fecha, algunas partes de la organización no han adoptado plenamente esta audaz iniciativa. Un problema fue que para lograr el impacto positivo esperado a largo plazo, el cambio de la USLP a una estrategia centrada en la sostenibilidad generalmente requería que las empresas de Unilever realizaran inversiones iniciales significativas que podrían recuperarse solo a largo plazo. En un entorno operativo que Polman caracterizó por tener "más vientos en contra que vientos de cola", algunos se preguntaron hasta dónde podría llevar esta agenda estratégica de transformación en un momento tan difícil.

Para complicar el problema, el hecho de que a pesar de hacer un buen progreso, la USLP estaba fuera del objetivo en dos métricas clave. Mientras reportaba una reducción del 40% en sus propias emisiones internas de gases de efecto invernadero (GEI) y una caída del 31% en el uso del agua, Unilever estaba muy lejos de los objetivos que abarcaban toda su cadena de valor, desde el abastecimiento hasta el uso y disposición del consumidor. De hecho, en comparación con su objetivo de reducir a la mitad toda la huella ambiental de la fabricación y el uso de los productos de Unilever para 2020, el impacto de GEI por consumidor en realidad aumentó 4% desde 2010, y el uso de agua por consumidor solo se redujo en 2%. Incluso algunos partidarios de la USLP se preguntaron si era hora de volver a evaluar algunas de sus metas y prioridades.

Fue un conjunto complejo de desafíos que Polman y su equipo superior enfrentaron. Hasta ahora, la compañía había podido cumplir tanto sus expectativas financieras como sus compromisos ambientales y sociales. La pregunta era, ¿podría continuar ese delicado equilibrio en el futuro?

Detrás del cambio: la rica historia de Unilever

Cuando se convirtió en el Director Ejecutivo de Unilever, Polman se dio cuenta de que, como el primer forastero en dirigir a este venerable gigante de bienes de consumo, necesitaba entender los ricos valores culturales de la compañía, así como su larga historia de lucha adaptativa. Sabía que ambos factores moldearían sus opciones.

Nacimiento y evolución: del crecimiento global al estancamiento estático

Unilever remontó sus orígenes a tres empresas familiares de finales del siglo XIX. En los Países Bajos, en la década de 1870, dos comerciantes de mantequilla, Jurgens y Van den Berg, decidieron expandirse a la margarina, una nueva alternativa a la mantequilla. Una década más tarde, en el norte de Inglaterra, William Lever comenzó a fabricar un jabón para el hogar de bajo costo que esperaba pudiera reducir la enfermedad y la enfermedad en las atestadas ciudades de la Revolución Industrial. Estas empresas jóvenes se encontraron por primera vez en los mercados mundiales de productos básicos mientras buscaban fuentes de su ingrediente común, el aceite de palma.

Sus relaciones inicialmente benignas se deterioraron cuando los holandeses se diversificaron en la fabricación de jabón y construyeron fábricas en Inglaterra. Palanca contrarrestada lanzando una marca de margarina. Pero después de que Jurgens y Van den Berg se fusionaron para crear Margarine Unie, Lever inició negociaciones que finalmente se convirtieron en un acuerdo de fusión en 1927. El 1 de enero de 1930, se estableció Unilever, siguiendo la creencia fundamental de William Lever de que una empresa prosperaría solo si operaba. Ética y responsablemente, una filosofía que describió como "hacer el bien haciendo el bien".

Después de sobrevivir a la depresión de la década de 1930, Unilever vio cómo sus compañías operadoras en el extranjero (OpCos en la terminología de la empresa) se volvieron cada vez más independientes durante la Segunda Guerra Mundial. En el auge de los consumidores de la posguerra, OpCos utilizó esa independencia para responder a los mercados locales de rápido crecimiento, impulsando el crecimiento de Unilever a lo largo de los años cincuenta y sesenta. Pero la empresa sobre-diversificada, y la disminución de la rentabilidad condujo a muchas reestructuraciones, con gran parte de ese esfuerzo centrado en compensar el poder de OpCos con equipos orientados a negocios llamados Coordinaciones de Categoría. En la década de 1990, tres décadas después de realizar estos cambios, la administración todavía luchaba por equilibrar la búsqueda de las categorías de eficiencias globales y regionales con la capacidad de respuesta de OpCos a los mercados nacionales. El proceso de toma de decisiones lento y adverso resultante llevó a un crecimiento estancado.

En 2004, a medida que la participación de mercado y el desempeño financiero continuaban deteriorándose, la compañía emitió su primera advertencia de ganancias. Cuatro años más tarde, la continua disminución de la rentabilidad llevó a una importante revista comercial a informar: "P&G se ha adelantado a Unilever en los últimos cinco años" .1 Finalmente, por primera vez en la historia de Unilever, la junta decidió atraer a un extranjero para que liderara la compañia.

Nuevo CEO, Nuevas Direcciones

En enero de 2009, cuando Paul Polman se convirtió en el nuevo CEO de Unilever, los observadores esperaban una reorganización importante. Más que un simple forastero, el holandés de 52 años había sido un adversario competitivo. En

27 años en Procter & Gamble, había alcanzado los niveles más altos de P&G antes de unirse a Nestlé en 2006 como Director Financiero. Aunque estaba familiarizado con Unilever, no estaba obligado por sus prácticas establecidas o sus supuestos incrustados. De hecho, asumió su nuevo rol listo para desafiar gran parte de la sabiduría convencional.

Agitando el árbol: desafiando la cultura, cambiando el equipo

Asumiendo el liderazgo en medio de una crisis financiera mundial y con el precio de las acciones de Unilever disminuyendo un 35% en el año anterior, las acciones de Polman confirmaron su creencia en el lema "nunca desperdicie un crisis ”. En su primera reunión con analistas financieros, les dijo que ya no brindaría orientación sobre ganancias ni publicaría informes trimestrales completos. ("Pensé que no podía ser despedido en mi primer día", dijo.2) Cuando el precio de las acciones cayó un 8% más, atribuyó la disminución a los fondos de cobertura que afirmó que "venderían a sus propias abuelas si pensaran podrían ganar dinero. ”

Reforzó su mensaje a la comunidad de inversionistas al señalar su jerarquía de partes interesadas: “Necesitamos saber por qué estamos aquí. La respuesta es, para los consumidores, no para los accionistas. Si estamos en sintonía con las necesidades del consumidor y el entorno en el que operamos, y somos responsables de la sociedad y de nuestros empleados, el accionista también será recompensado ".

Para sacudir una cultura que él vio como "enfocada internamente y egoísta",  Polman congeló los salarios y recortó los viajes al extranjero. Luego, inició una reorganización de la administración, en reemplazo del Director de Finanzas, el Director de Marketing y el Director Global de Alimentos, Hogar y Cuidado Personal. En un año, había cambiado a un tercio de los 100 principales ejecutivos.

Redefiniendo la estrategia: comprometerse con la sostenibilidad

Mientras ajustaba las operaciones y hacía cambios estructurales y de personal, Polman también estaba preparando una estrategia corporativa radicalmente nueva. Uno de sus primeros compromisos fue duplicar el tamaño del negocio de Unilever. Consideró que el 80% del crecimiento necesario para alcanzar ese objetivo de € 80 mil millones en ingresos provendría de los países en desarrollo, mercados que ya representaban más de la mitad de las ventas de la compañía, una mayor proporción de esos mercados que cualquiera de sus competidores.

Pero la gran sorpresa fue cómo planeaba el nuevo CEO lograr ese crecimiento. "Creemos que las empresas que son responsables y en realidad hacen que la contribución a la sociedad sea parte de su modelo de negocio tendrá éxito", dijo.6 Entonces, anunció una "Visión de Brújula" que apuntaba a duplicar el tamaño del negocio de Unilever y al mismo tiempo reducir su Huella ambiental y aumento de su impacto social positivo. La audacia del compromiso tomó a muchos por sorpresa.

En noviembre de 2010, la compañía dio a conocer la USLP, la clave para lograr su nueva Compass Vision. (Consulte el Anexo 2). El plan tenía tres objetivos para 2020: ayudar a mil millones de personas a mejorar su salud y bienestar, reducir a la mitad la huella ambiental de fabricar y utilizar los productos de Unilever y mejorar los medios de vida de quienes se encuentran en su cadena de valor. . Lejos de ser un programa de responsabilidad social corporativo impulsado por las relaciones públicas, se introdujo la USLP como una estrategia central que Polman creía que estimularía el crecimiento, reduciría los costos, atraería a los consumidores y motivaría a los empleados. Lo vio como totalmente alineado con los intereses comerciales de Unilever y su misión de "hacer el bien haciendo el bien".

Lo que hizo inusual a la USLP fue su amplitud. El compromiso no solo se aplica a todos los negocios, funciones y países de Unilever bajo su control directo, sino que también se extiende a lo largo de su cadena de valor y durante el ciclo de vida del producto. Este ambicioso alcance se reveló en un análisis en ese momento que mostraba que las actividades de fabricación propias de Unilever generaban menos del 5% de la huella total de gases de efecto invernadero (GEI) de sus productos. Sus proveedores aportaron el 21%, y los consumidores de sus productos representaron el 70%. Aceptar la responsabilidad de reducir a la mitad toda la huella representaba una empresa enorme.

Comunicando la visión: alineando el apoyo, aliviando el escepticismo

Debido a que la gerencia había estado desarrollando los parámetros de la USLP durante más de un año antes de que se anunciara formalmente la iniciativa, su detalle estaba bien definido. Los tres objetivos principales se expandieron a siete compromisos ("pilares" en la terminología de Unilever) y se dividieron en más de 50 objetivos específicos y medibles (por ejemplo, para obtener el 100% de aceite de palma de fuentes sostenibles certificadas, para reducir la sal a un nivel recomendado). gramos al día, etc.). Los objetivos generales y objetivos específicos no solo dieron credibilidad al nuevo propósito corporativo de Unilever "hacer que la vida sostenible sea un lugar común", pero también se tradujo en su modelo de negocio operativo que describió como "Un círculo virtuoso de crecimiento" con una vida sostenible en su centro. (Ver Anexo 3).

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