Lean Accounting

LEAN ACCOUNTING: El Paradigma de la Manufactura

Las exigencias globales económicas han hecho que las empresas busquen la simplificación de sus procesos en cuanto a la eliminación de desperdicios. La reducción de tiempos, desperdicios, así como de inventarios hace que una empresa sea más eficiente.

La filosofía de lean accounting tiene como objetivo el diseño de un sistema óptimo, es decir que se ajuste a las necesidades actuales de la economía así como al manejo de la información disponible para poder tomar decisiones que beneficien a la empresa. Un beneficio importante puede ser en cuanto a las estrategias de producción.

El principio básico de la filosofía lean busca la eliminación de desperdicios y la optimización de estrategias y sistemas para ofrecer un valor agregado a la empresa. Aunque el inicio de lean accounting se dio en los años 50s con Toyota, sus orígenes se datan desde 1809 con Frederic Taylor y años después con Henry Ford, que para 1915 había simplificado y dado forma al proceso para incluir la integración vertical de suministros.

Al hablar de una contabilidad esbelta es importante mencionar su importancia en la administración y procesos esbeltos, ya que van relacionados con la aplicación de esta en una empresa.

EL ORIGEN DE LEAN ACCOUNTING.

Lean accounting tiene sus orígenes en la industria automotriz, específicamente Toyota, pero el término en si no nació hasta 1990 con el libro “The Machine that changed the World” [“La Máquina que cambió el mundo”] de James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos. Este best-seller documenta con gran detalle las herramientas que su usan hoy en día por compañías que implementan el método lean. Los autores concluyeron que la industria automotriz tenía que actualizar sus técnicas para cumplir con aquellas técnicas occidentales para mantenerse competitivos.

Lean accounting se origina de dos métodos distintos entre sí. El método JIT, o Justo a Tiempo, que produce la cantidad solicitada al mínimo costo posible. Cumple con las especificaciones del cliente y crea una cadena de suministros que cumpla con sus requisitos de producción. El otro método, Jidoka, o automatización, busca la estandarización de operaciones.

7 DESPERDICIOS LEAN.

En el proceso de la contabilidad esbelta con el paso del tiempo se han identificado desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura y son 7 tipos que se van a analizar a continuación:

1. Defectos y Retrabajos: Este desperdicio se enfoca en la cantidad de trabajo que se necesita volver a hacer reutilizando los recursos que ya se habían usado anteriormente. La reutilización de los recursos, el reciclaje o la destrucción de los productos que no reúnan las condiciones de calidad solicitadas generan pérdidas a la empresa, lo que significa que aumentarán los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, pérdida de clientes y ventas.

2. Procesamiento incorrecto: Se trata de pasos innecesarios que no agregan valor al producto. Esto se puede ver a través de errores en los procedimientos de producción, fallas en materia de diseño de productos, falla en materia de layout, en la disposición física de la planta y sus máquinas.

3. Sobreproducción: Esto genera material procesado o producto final que no es requerido, exceso de producción que puede ser generado por fallas en las previsiones de ventas, producir a máxima capacidad, superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción.

4. Inventario: Esto se relaciona con el material que se acumula en el lugar de trabajo, o como producto final que sería lo que se entregaría al cliente. Entre los inventarios que se pueden encontrar están los de insumos, de repuestos, de productos en proceso y productos terminados, lo que hace que genere este desperdicio es el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, las pérdidas por roturas, vencimiento y pérdida de factores cualitativos como cuantitativos.

5. Movimientos: Son todos los desperdicios motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso de inventarios. Provoca una menor producción por unidad de tiempo, cansancio o fatigas que original bajos niveles de productividad, ya que una estación de trabajo mal diseñada causa que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios.

6. Espera: Es el tiempo de espero entre un proceso y otro, cuando no se puede continuar con la producción de un artículo porque se encuentra atorado en otra estación de trabajo. Las esperaras que generan pérdidas son: los tiempos de preparación, el tiempo en que una pieza debe esperar a otra para continuas con su procesamiento, tiempo por labores de reparación o mantenimiento y tiempo de espera de órdenes, entre otras, ocasionan menores niveles de productividad.

7. Transportación: Esto ocurre cuando los materiales, información o partes no necesarias para la producción se desplazan de un lugar a otro, esto ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía, así como espacios para los traslados interno.

CONTABILIDAD TRADICIONAL VS. CONTABILIDAD “ESBELTA”

Estado de Resultados Tradicional

Sales $ 9 ,570,000 ............100.0%

Cost of Sales $ 6,364,758 ..............66.5%

Gross Margin $ 3,205,242 ..............33.5%

Total Adjustments $ 270,007 ................2.8%

Net Manufacturing Margin $ 2,935,235 ..............30.7%

Other Operating Costs $ 738,164 ................7.7%

Net Operating Margin $ 2,197,072 ..............23.0%

Total Sales Expense $ 139,358 ................1.5%

Net Operating Margin $ 2,057,713 ..............21.5%

SG&A Expense $ 195,973 ................2.0%

Net Earnings $ 1 ,861,741 ..............19.5%

Estado de Resultados “Esbelto”

Sales $ 9 ,570,000 ............100.0%

Costs

Procurement $ 910,184 ................9.5%

Conversion $ 6,388,710 ..............66.8%

Distribution $ 337,509 ................3.5%

Support $ 762,116 ................8.0%

Total Costs $ 8,398,519 ..............87.8%

Margin $ 1,171,481 ..............12.2%

Change in Inventory $ 690,259 ................7.2%

Net Earnings $ 1 ,861,741 ..............19.5%

En este ejemplo se muestra la comparación de un estado de resultados tradicional con otro utilizando la contabilidad esbelta. Como se puede notar existen altos costos de conversión. La línea superior e inferior es la misma en los dos ejemplos. Una de las ventajas de la contabilidad esbelta es que el tipo de costos se desglosan en categorías reconocibles, si la empresa está tratando de controlar los costos de adquisición, por ejemplo, el impacto de tales esfuerzos sería evidente en la compañía.

ADMINISTRACION LEAN.

Al hablar de una administración esbelta también debemos hablar de: Gestión de Cadena de Valor (VSM) que es una manera diferente de medir y evaluar resultados de una empresa y requiere cambios a la toma de decisiones. Involucra la gestión y medición de los resultados por servicios tradicionales de los clientes, servicios, compras, fabricación, ingeniería y contabilidad. Una cadena de valor incluye todas las funciones y personas necesarias para apoyar plenamente las operaciones. El cumplimiento de la orden de flujo de valor va desde el extremo anterior (ventas y el orden entrada) a través de la fabricación y a través de soporte post-venta.

APLICACIÓN LEAN.

Todo es un Proceso

La contabilidad esbelta trata de eliminar el “desperdicio” dentro de las empresas que han adoptado la manufactura esbelta. Así como puede no haber exceso de transacciones en el piso de la planta, existen operaciones que se pueden considerar innecesarias, e informes y compromisos de inicio de sesión dentro de los procesos de contabilidad.

Parte del proceso de transformación hacia una contabilidad esbelta, utilizando las mismas técnicas hacia la eliminación del desperdicio, deben aplicarse a las funciones administrativas, para permitir la libertad de los empleados en sus áreas de trabajo para mejorar los procesos.

Las funciones administrativas en cuando a su aplicación lean deben comenzar con la reducción en el número de proveedores y la identificación de

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