Lean Management

Introducción

El entorno económico ha cambiado drásticamente en los últimos años. En el mundo industrial, los Estados NAFTA, Unión Europea, una saturación importante en muchas industrias y segmentos de negocio del mercado es reconocer que obliga a la economía a completamente nuevas medidas para sobrevivir con éxito. Mercado, la globalización del comprador y poderosas tecnologías de la información y la comunicación han contribuido trabajo para asegurar que los métodos de gestión del pasado ya no son eficaces y la palabra "crisis estructural" se ha convertido en una palabra de moda en la vida económica.

La orientación al mercado o de vendedores a un mercado de compradores se ha completado en la mayoría de sectores. Si no se ofrece un nuevo producto innovador, el mercado está saturado con buen poder adquisitivo. El crecimiento es siempre el mayor factor de racionalización. Si una empresa no tiene potencial de crecimiento, la reestructuración radical debe compensar este efecto para evitar pérdidas. La reacción clásica de la empresa son los programas de "reducción de costos" para reducir los costos, tales como la racionalización, reorganización, reducción de personal, etc. Sin embargo, estas medidas no son una estrategia sostenible para la supervivencia, sino sólo un paso intermedio para por alteración del comportamiento del mercado de las estructuras para la competencia es comparable o mejor. En un mercado de compradores, la pérdida de un cliente significa un deterioro inmediato de los resultados de la empresa y la recuperación de un comprador alternativo a menudo es posible sólo con grandes gastos con muchas concesiones.

Si queremos orientarnos en serio en el mercado y realmente creamos valor, debemos tener en cuenta el propio mercado y el rendimiento operativo de la perspectiva del cliente. Todos nos quedamos o es un cliente y cómo el cliente piensa en términos generales y decide lo que le molesta y lo que le inspira. Esta información es, por supuesto, también escoger una encuesta a los clientes, sino una actitud autocrítica sostenible hacia las expectativas de los clientes por lo que no se garantiza. Lo que la empresa realmente necesita una "mente del cliente", que está presente en todas las reuniones, realiza un seguimiento de cada paso y se consolida como la conciencia en contra del cliente para todos los empleados en la empresa. El cliente paga los sueldos y salarios de los empleados y que le debe otorgar un derecho, al menos virtualmente algo que decir.

LEAN MANAGEMENT

El Lean Management es un sistema de organización productiva basado en la eliminación del despilfarro, los sobrecostes y en la mejora continua de los flujos de trabajo de forma que se centren los esfuerzos de la organización en los procesos que aportan valor para el cliente.

El término deriva del inglés lean que significa “ágil”, “ligero”. El núcleo de esta filosofía, aplicable a muchas áreas organizativas más allá de la estricta producción, es la mejora continua mediante un proceso de adelgazamiento de los flujos de trabajo.

Este adelgazamiento quiere decir la eliminación de todo sobrante de recursos asociado a un proceso. Las principales diferencias con el modelo tradicional son:

El lean busca un flujo constante en los procesos a diferencia del sistema tradicional que funciona a base de procesos sobredimensionados que se activan a trompicones con un gran esfuerzo. El ejemplo más claro es la sustitución de los grandes pedidos y stocks por pequeñas, pero continuadas, entregas

 Los procesos se centran en aportar valor al producto. Se eliminan sobrecargas como burocracia, almacenaje, etc.

 La rapidez de respuesta es fundamental en oposición a la lentitud de las estructuras tradicionales

 La calidad tiene que garantizarse "al primer intento". No vale fiarlo todo a los sistemas de control de calidad

 El mantenimiento de los equipamientos y su disponibilidad productiva tiene que ser total

 Los equipos de trabajo tienen que ser polivalentes. Esto permite la optimización de los recursos a escala colectiva, el aprendizaje y la mejora continua

 Los equipos tienen que tener poder real y participar en la mejora de los flujos en los cuales participan

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:

 sobre-producción

 tiempo de espera

 transporte

 exceso de procesados

 inventario

 movimientos

 defectos

 potencial humano subutilizado

Los principios clave del lean management son:

• Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.

• Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).

• Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.

• Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.

• Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

Tipos de desperdicio

A medida que se utilicen herramientas y técnicas de lean production, se comprobará la eliminación de ocho tipos de desperdicio:

• Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento humano y el movimiento de las máquinas, dichos movimientos están relacionados con la ergonomía del lugar donde se trabaja, afectando así a la calidad y la seguridad.

• Sobreproducción: Es el que más afecta a una industria, se suscita cuando las operaciones continuas debieron ser detenidas o cuando se hacen productos de previsión, para stock, antes de que el cliente los pida.

• Espera: Término aplicado en aquellos períodos de inactividad de un proceso ya que esta acción no agrega valor y a veces resulta en un sobrecoste del producto.

• Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales de una operación a otra sin ser requeridos.

• Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como retrabajos, reprocesos, manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algún defecto, sobreproducción o inventario insuficiente.

• Corrección: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se compone de todos los materiales, tiempo y energía involucrados en reparar los defectos.

• Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la producción no está marchando a ritmo. La producción de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daños y obsolescencias en los productos

• El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene una desconexión entre la compañía con sus clientes y/o proveedores.

Los seis tipos de desperdicios según Ohno

 Errores que requieren rectificación; cualquier trabajo repetido es buena indicación de desperdicio.

 La producción de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daños y obsolescencias en los productos.

 Las etapas inútiles en los procesos, que podrían eliminarse sin perjuicios del valor del producto final, son desperdicios.

 Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor.

 Las personas ociosas que esperan inventario son una indicación de que la planta no está equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo.

 Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada anticipación corre el riesgo de que no haya demanda de su artículo porque haya surgido uno mejor.

Los costes improductivos que, al analizar el funcionamiento de los procesos tradicionales, Toyota encontró

1. Producir lo que no es requerido por el mercado, o hacerlo antes de que lo requiera.

Naturalmente, ello acabó constituyendo uno de los desperdicios tipificados por el sistema de Toyota (TPS), la sobreproducción, como el lector sin duda ya conoce.

A su vez, la eliminación de este desperdicio supuso una parte básica del modelo de gestión y las herramientas del mismo que se materializaron en el concepto de Pull.

2. Acumular materiales y/o productos antes de lo necesario: éstos deben estar en el lugar preciso en el momento oportuno. El desperdicio correspondiente fue, esta vez, el inventario o stock y el instrumento desarrollado para evitarlo, el Just in time.

3. La progresión irregular e, incluso, detención del flujo de producto en los procesos, que podían tener lugar por muy diversas causas. De la misma forma que son muchas las causas que podían provocarlo, varios son los desperdicios en este caso: sobreprocesamiento, transportes, movimientos, esperas, reprocesado y, desde luego, inventario (una vez el flujo detenido, el producto pasa a constituir un inventario).

El instrumento del TPS para evitarlo fue, en este caso, pasar a la operativa en flujo y olvidarse de las implantaciones de tipo funcional, tan utilizadas como apreciadas en el mundo tradicional.

4. La

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