Lean Manufacturing

INTRODUCCION

Lean Manufacturing (LM) ha sido seguido por empresas que desean aumentar su competitividad en el mercado, obteniendo mejores resultados a la vez que emplean menos recursos. El objetivo primordial de es eliminar todas actividades que no agregan valor en todo el proceso productivo. Originalmente fue pensada para la producción de automóviles en Japón; sin embargo sus técnicas y principiosse han aplicado a una gran variedad de procesos diferentes a éste, tanto de servicioscomo de manufactura.

La metodología Lean incide sobre la sobreproducción, esperas, inventario, transporte, defectos, desperdicio de procesos, movimientos innecesarios y subutilización de la capacidad de los empleados. Pero hay otro aspecto fundamental en esta metodología, y es que además se basa en una filosofía de negocio que valora la comprensión de las personas y los factores que las motivan.

A pesar de la diversidad de trabajos en diferentes sectores productivos en todo el mundo, desde automóvil, alimentos, medicina y laboratorios, los principios de Lean han sido menos aplicados en industrias con procesos continuos, en parte debido a ciertas dificultades para la implementación en ese tipo de procesos, pero esto no quiere decir que no se pueda aplicar.

ANTECEDENTES

Lean tuvo sus inicios en la industria automotriz, específicamente en el sistema de producción de Toyota (TPS - Toyota Production System), cuando a finales de la segunda guerra mundial Japón quedo destruido y por lo tanto la industria manufacturera se vio afectada. Toyota quedo sin muchos recursos para competir con las empresas de automóviles de Estados Unidos que en ese momento eran los líderes. Toyota, en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, comenzó a desarrollar herramientas de manufactura y gestión que formarían la base para que Toyota gradualmente se convirtiera en uno de los fabricantes de automóviles más importante y eventualmente, como sucedió en el año 2007, el productor número uno a nivel mundial teniendo los mejores estándares de calidad y la más alta productividad y rentabilidad de la industria

Ohno decía que quería convertir una bodega en un taller de máquinas, para lo cual quería ver que todos trabajaran y que recibieran capacitación. No decía cómo hacerlo; sólo ponía las bases y daba órdenes, pues tenía el poder y la autoridad para hacerlo; se sobreentendía que lo que él decía se tenía que cumplir. Fue indiscutiblemente un líder con mucho carácter y decisión que superó el gran reto de convertir una fábrica de automóviles en uno de los negocios más rentables. Lo anterior constituyó un pilar fundamental en la creación un pilar fundamental en la creación de lo que es Hoy Lean Manufacturing.

A partir de la década de 1940, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo vivieron experiencias inolvidables en la transformación de la planta y en la creación de su estrategia de manufactura, conocida actualmente como Lean Manufacturing. La carrera de Ohno tuvo un avance importante gracias a sus grandes éxitos en la planta de ensamble, y fue promovido a vicepresidente ejecutivo en 1975. A principios de la década de 1980, Ohno se retiró y asumió la presidencia de Toyota Gosei, una de las compañías del grupo y proveedora de Toyota Motors. Murió en 1989 en la ciudad de Toyota.

FILOSOFIAS

se basa en dos filosofías centrales para la cultura japonesa: la eliminación del desperdicio y el respeto por la gente.

La producción esbelta es conjunto integrado de actividades diseñado para lograr la producción utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. También se basa en la lógica de que no se va a producir nada hasta que se necesite. La necesidad de producción se crea con base en la demanda real del producto.

Según Fujio Cho el desperdicio es “cualquier cosa que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y obreros (horas de trabajo) absolutamente esencial para la producción”. Una definición amplificada de la producción esbelta dada por Fujio Cho identifica siete tipos principales de desperdicio a eliminar de la cadena de suministro: 1) el desperdicio de la sobre producción, 2) el desperdicio del tiempo de espera, 3) el desperdicio del transporte, 4) el desperdicio del inventario, 5) el desperdicio del procesamiento, 6) el desperdicio del movimiento y 7) el desperdicio de los productos. (Chase, 2009)

APLICACIONES

En operaciones

• Productividad, aumento del 30% al 120%

• Lead Time (tiempo desde que se recibe la orden hasta que se entrega), reducción del 40% al 80%

• Costo del producto en manufactura, disminución del 20% al 50%

• Inventario, Disminución del 40% al 80%

• Espacio liberado en la planta, de 30% a 50%

• Tiempo necesario para lanzar un nuevo producto al mercado, disminución del 30% al 50%

• Costos asociados a la calidad disminuyen entre un 50% y 60%

En empleados

• Comunicación efectiva y coordinada a lo largo de toda la organización

• Equipos de trabajo más efectivos

• Reducción de la necesidad de supervisar los empleados, promueve un ambiente laboral mejorado y enriquecido

• Operarios más competentes y eficientes

• Aumento en la motivación

• El trabajo se desarrolla en condiciones más seguras y saludables.

En clientes

• Aumento en los tiempos de respuesta a requerimientos

• Aumento en la flexibilidad en los pedidos (tamaños de lote, referencias, etc.)

• Entrega de producto terminado a tiempo

• Incremento en la confianza del cliente

VENTAJAS

Para los fabricantes que desean equilibrar sus niveles de stocks y sus cadenas de suministro con un mayor rendimiento, calidad y satisfacción para el cliente, la solución se encuentra en realizar una fabricación a escala, contar con información veraz y actualizada que permita implementar procesos ajustados en toda la empresa, incluidas las cadenas de valor interna y externa. Si lo anterior se ejecuta correctamente, el fabricante gozará de las siguientes ventajas: Mejora el cumplimiento de fechas de entrega. Reduce los plazos de entrega y plazos de cobro. Mejora la calidad, reduce los defectos y el número de devoluciones. Reduce los costes operacionales y ofrece mejores precios a los clientes. Aumenta la capacidad para gestionar mayores volúmenes. Aumenta la rentabilidad y crecimiento de capital a invertir en nuevas iniciativas estratégicas. Agilidad y flexibilidad.

Cabe destacar que un factor determinante del enfoque Lean Manufacturing es que se evita a toda costa la acumulación de inventario, y con ello se sabe que no se incurrirá en: Más horas extras. Más gastos de supervisión. Más movimientos erráticos. Más necesidad de espacio. Más errores. Más retrocesos. Más necesidad de administración. Más obsolescencia. Más rupturas.

Al aumentar la confianza y la comunicación entre los participantes internos y externos, la organización comenzará a mejorar la calidad y la eficacia, reducir costos operativos e impulsar la rentabilidad. Por ende se agranda la satisfacción del cliente, el ánimo y la retención de los empleados y se abren nuevas posibilidades de crecimiento empresarial.

Lean Manufacturing y sus técnicas para alcanzar ventajas competitivas

La idea principal del Lean Manufacturing es maximizar las acciones de valor añadido; aquellas por la que el cliente está dispuesto a pagar. Trata de analizar toda la cadena de procesos físicos, documentales y de información en el área de procesos y separar las acciones de valor añadido y las de no valor añadido.

Para poder analizar toda la cadena de operaciones “Lean Manufacturing” dispone de un gran número de herramientas, algunas de las cuáles son conocidas de hace varios años pero no por ello menos de actualizadas. Sin embargo, el LEAN necesita de un “alma” además de las técnicas para poder llegar a tener éxito. Es por ello que en todas las implantaciones es necesario implicar a los operarios activamente en la propuesta de soluciones de manera que las sientan “suyas” y aumente su motivación y éxito en la implantación.

DESVENTAJAS

REQUISITOS PARA PONER EN PRACTICA.

En los últimos años se ha generado una enorme inquietud en las empresas por establecer estrategias de “Lean Manufacturing” para conseguir incrementar productividad, reducir costos y lograr competir global mente.

Establecer este tipo de programa requiere, además, el desarrollar equipos efectivos de trabajo. La necesidad es evidente ya que los resultados esperados depende entre otras cosas, del nivel de compromiso y el entrenamiento del equipo de trabajo. La gerencia debe reconocer la importancia de que el personal se comprometa y participe en los resultados de su área. La pregunta es ¿cómo?

Con la finalidad de implementar una estrategia de equipos efectivos de trabajo recomiendo se siga una secuencia en su planificación y puesta en marcha. Este modelo de trabajo sugiere trece pasos importantes.

1. Identificación de los equipos.

2. Selección de líderes y coordinadores.

3. Capacitación a líderes y coordinadores para iniciar reuniones.

4. Sesiones y actividades para integración del equipo.

5. Planificación y revisión de las normas básicas de funcionamiento del equipo y roles para celebrar reuniones efectivas.

6. Reunión para analizar los requerimientos de la organización

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