Línea de productos de 237 ml

La Opción 1: Expandir seis SKUs para la línea de productos de 237 ml. en uno o dos supermercados seleccionados en regiones.

Pros:

Colocar 6 SKUs era el equilibrio adecuado entre tener suficientes potes en una repisa para proporcionar una buena presencia, y al mismo tiempo que no se incurría en un gasto de jerarquía.

Los seis SKUs escogidos eran los que se vendían mejor en la línea de los de 237 ml.

Los potes de 237 ml. representaban la mayor cantidad de dólares y participación de unidades en el mercado de los yogures refrigerados, entregando un significativo potencial de ingresos.

Otras marcas de productos naturales habían expandido exitosamente su distribución en el canal de los supermercados. Dos de esas marcas –Silk Soymilk y Amy’s Organic Foodshabían incrementado sus ingresos por sobre un 200%, en los dos años que llevaba en los supermercados. NVF, la marca líder en productos naturales de yogurt refrigerado, estaba posicionada óptimamente para capitalizar en la tendencia de crecimiento de los productos naturales y orgánicos en los supermercados.

Era probable que los detallistas de los supermercados autorizaran sólo una marca de yogurt orgánico. Por lo tanto, la primera marca en ingresar al canal contaría con una gran ventaja como primer entrante.

Bellini mencionó que algunos expertos de la industria habían pronosticado un crecimiento en el volumen por unidad de yogurt orgánico, en un 20% anual en los supermercados, desde el 2001 al 2006. Estas predicciones se referían a las proyecciones de crecimiento por unidad entre 2% y 4% para la categoría de yogurt en general, en el canal de los supermercados. Con este nivel de apoyo publicitario, NVF pensaba que podría lograr un 1.5% de participación en las ventas de yogurt en supermercados después de un año, produciendo un incremento en el volumen de ventas anual por sobre los 35 millones de unidades. Esta proyección también suponía que los agentes de NVF podrían tomar ventaja de sus relaciones con las principales 11 cadenas de supermercados en el noreste, y con las mayores 9 en el oeste. La investigación mostró que existía mayor probabilidad que los consumidores de supermercados en las regiones noreste y oeste consumieran productos naturales y orgánicos, que los de otras regiones.

Contra:

Bellini había escuchado rumores acerca de que uno de los principales competidores de NVF en productos naturales, pronto trataría de expandirse al canal de los supermercados.

El tamaño de 237 ml. recibía el mayor nivel de competitividad en las promociones comerciales y gastos de marketing. El agente de ventas de NVF había indicado que apoyar este tamaño de pote requeriría de promociones comerciales trimestrales y un significativo presupuesto de marketing. La agencia

de publicidad de NVF estimó que un plan publicitario (incluyendo televisión, radio, al aire libre y en avisos impresos) le costaría a NVF USD 1.2 millones por región, anualmente. Estos gastos se agregaban a los gastos de promociones comerciales que la compañía necesitaría hacer. Los gastos de NVF por ventas, generales y administrativos (SG&A), se incrementarían en USD 320.000 anuales; USD 200.000 serían para contratar el personal de ventas, requerido para manejar los agentes de supermercados en ambas regiones, y USD 120.000 serían para personal de marketing adicional.

Opción 2: Expandir nacionalmente cuatro SKUs de la línea de 1lt. Aunque los potes de 1 lt. comprendían una unidad pequeña y una participación en dólares del mercado del yogurt, actualmente generaban un margen promedio de utilidades bruto para NVF (43.6% vs. 36.0% para la línea de 237 ml.).

Existían pocas ofertas de la competencia en este tamaño, y NVF contaba con una fuerte ventaja competitiva

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