Metodo Pert

INTRODUCCION

Con el surgimiento de la humanidad es evidente la necesidad de una técnica que logra la integración y el control de distintas y múltiples actividades que se plantean en un proyecto y la estimación de su tiempo en las mismas.

La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemática desde el punto de la planificación.

Los métodos y avances científicos han permitido demostrar cuales son las posibles soluciones más viables a estas diatribas, así como el crecimiento acelerado de la ciencia se han logrado discrepar en cierta proporción lo que tiene que tiene que ver con los eventos y las actividades, aplicando estas herramientas, se combina en forma integral para producir una técnica más depurada y flexible en las actividades gerenciales.

Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los administradores de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente permitiendo una óptima aplicación de los recursos en las mismas y logrando una maximización de los mismos, es por ello que en el presente trabajo, se va tratar de explicar brevemente en qué consiste el Método PERT así como sus principales aplicaciones en la industria.

ÍNDICE DE CONTENIDO

Contenido

1. Antecedentes 3

2. Definición del método PERT 3

2.1. Pasos en el proceso de planeamiento del PERT 5

2.1.1. Identifique las actividades y los precedentes 5

2.1.2. Determine la secuencia de la actividad 6

2.1.3. Construya el diagrama de red 6

2.1.4. Tiempos de actividad de estimación 6

2.1.5. determine la trayectoria crítica 7

3. Ventajas del PERT 8

4. Limitaciones 9

5. Diagrama de redes 10

5.1. Características de un diagrama PERT 11

5.2. EJEMPLO DIAGRAMA DE LA REDES 12

6. Ejemplos del método PERT: 15

7. Conclusiones 21

8. Bibliografía 22

1. Antecedentes

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and Review Technique), que quieres decir evaluación de programa y técnica de revisión, fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft .Se desarrolló por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958, ya que con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.

La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado; actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

2. Definición del método PERT

Se basa en la teoría de grafos para desarrollar programación del proyecto con el objetivo de optimizar (minimizar) su tiempo de ejecución. Para ello estudia las relaciones (dependencias) y condicionantes (calendarios, disponibilidad de recursos, etc.) del conjunto de actividades que integran el proyecto. (Eliseo Gómez-Senent Martínez, 1997)

La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.

a = Tiempo Optimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más favorables

b = Tiempo Pesimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más desfavorables

m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad.

La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. 1 tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

FIGURA N°1

DUISTRIBUION DE PROBABILIDADES

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación están¬dar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son inde¬pendientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

2.1. Pasos en el proceso de planeamiento del PERT

El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:

 Identifique las actividades y duración específica,

 determine la secuencia apropiada de las actividades,

 construya un diagrama de red,

 determine el tiempo requerido para cada actividad,

 determine la trayectoria critica,

 Ponga al día la carta del PERT según como progresa el proyecto.

2.1.1. Identifique las actividades y los precedentes

Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o más actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos más últimos se pueda ampliar para incluir la información sobre secuencia y duración.

2.1.2. Determine la secuencia de la actividad

Este paso se puede combinar con el paso de la identificación de la actividad puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir más análisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas

2.1.3. Construya el diagrama de red

Usando la información de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.

2.1.4. Tiempos de actividad de estimación

Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo

b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.

m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad, basado en la experiencia personal del informador

 Análisis de probabilidades

En PERT se asume además que la duración de las actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas según:

2.1.5. determine la trayectoria crítica

La trayectoria crítica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria mas larga del proyecto. La trayectoria crítica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria cítrica aceleran o retrasaron el tiempo (dentro de los límites), entonces el tiempo total de proyecto no varía, la cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la duración del proyecto se denomina como tiempo flojo.

Si la trayectoria crítica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:

• ES, Principio temprano.

• EF, principio tardío.

• LS, terminación temprana.

• LF, terminación tardía.

Se calculan estos tiempos usando la época prevista para las actividades relevantes. Los tiempos más tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados trabajando adelante a través de la red y determinando el tiempo más temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos más últimos del comienzo y del final son los tiempos más últimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revés a través de la red. La diferencia en el final más último y más temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crítica entonces es la trayectoria a través de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura.

La variación en el tiempo de la terminación del proyecto puede ser calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminación de las actividades

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