Movimientos sociales en chile.

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NOMBRES:

PAOLA PIMENTEL BAUTISTA        2001-1250

    FRANYAIRY HOGGUINS             2014-1303        

MATERIA:

GERENCIA DE SERVICIOS

PROFESOR:

JORGE A. SOSA

TEMA:

ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LOS SERVICIOS

FECHA:

10 MARZO 2016

INDICE

INTRODUCCION……………………………………………………………………………………………………………………….    3

ESTRATEGIA  COMPETITIVA……………………………………………………………………………………………………….  4

RUEDA ESTRATEGIA COMPETITIVA……………………………………………………………………………………………  4

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS……………………………………………………………………………….  6

        LIDERAZGO GLOBAL DE COSTOS

        DIFERENCIACION

        ENFOQUE O CONCENTRACION

LOS SERVICIOS Y LAS ESTRATEGIAS GENERICAS………………………………………………………………………  11

TRIANGULO DE SERVICIOS…………………………………………………………………………………………………………  13

CONCLUSIONES Y OPINIONES INDIVIDUALES………………………………………………………………………….  16

BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………………………………………………………. 17

INTRODUCCION

Toda empresa que compita en un Mercado o Industria tiene una estrategia competitiva, ya sea implícita o explícitamente. Pudo haberla desarrollado de manera explícita en un proceso de planeación o implícitamente en las actividades de sus departamentos funcionales.

La importancia que las empresas conceden a la planeación estratégica refleja la convicción de que se obtienen importantes beneficios con la formulación explicita de la estrategia. Con ella se garantiza que las políticas y las acciones de los departamentos funcionales sean coordinadas y canalizadas hacia un conjunto de metas comunes.  

Al aumentar la atención que se le presta a planeación estratégica, salen a relieve las preguntas que mucho interesan a los administradores:

¿Que impulsa a la competencia del sector donde pienso entrar?

¿Qué medidas implementaran posiblemente los competidores y cuál es la mejor manera de responder?

¿Cuál es la mejor manera de posicionarla a largo plazo?

Mediante el análisis del sector de servicios en su conjunto, predecir su evolución, entender los competidores y su situación, la empresa puede traducir este análisis en una estrategia competitiva.

ESTRATEGIA COMPETITIVA.

Diseñar una estrategia competitiva consiste en crear una fórmula general de como una empresa va a competir, cuáles serán sus metas y que políticas se requerirán para alcanzarlas. Existe un método clásico de formular estrategias que se ha convertido en la norma del área.

Entonces se puede definir Estrategia Competitiva como una combinación de fines (metas) que busca la compañía y de medios (políticas) con que trata de alcanzarlo. Las compañías aplican distintas designaciones a algunos de los conceptos anteriores. Por ejemplo, algunas emplean los términos “Misión” u “Objetivos” en vez de metas. Otras emplean “Tácticas” en vez de “Políticas funcionales”, o de “Políticas Operativas”. Pese a ello, el concepto esencial de estrategia se refleja en la distinción que se da entre medios y metas.

RUEDA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA.

[pic 2]Es un instrumento creado por Michael Porter, creado para integrar los aspectos esenciales de la estrategia competitiva en una sola página. En el centro de la rueda se hallan las metas de la compañía, que son la definición más amplia de como desea competir y de sus objetivos específicos, tanto económicos como de otra índole. Los rallos de la rueda son las políticas operativas básicas por medio de las cuales trata de cumplirlos. Debajo de los encabezados de la rueda, una declaración breve de dichas políticas debe realizarse a partir de las actividades organizacionales. Dependiendo de la naturaleza de la empresa se formularan las políticas de una manera más o menos concretas; una vez especificadas, el concepto de estrategia servirá para orientar el comportamiento global de la empresa.

Para formular una estrategia competitiva es necesario examinar los cuatro factores que determinan los límites de lo que la compañía podrá lograr:

1. Puntos fuertes y debilidades. Representa su perfil de activos y sus habilidades en relación con la competencia, como recursos, situación tecnológica, identificación de la marca, entre otras cosas.

2. Los Valores Personales. Son los motivos y necesidades de los principales ejecutivos y de otros empleados que se encargan de implementar estrategias. Los puntos débiles y fuertes, combinados con los valores, determinan los límites internos de la estrategia competitiva que una compañía puede adoptar exitosamente.

3. Las oportunidades y riesgos de La industria. Definen el ambiente competitivo, con sus correspondientes riesgos y oportunidades.

4. Las expectativas sociales generales. Reflejan el impacto que en la compañía tienen factores como las políticas gubernamentales, las costumbres cambiantes, entre otros factores.

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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS.

En un nivel general se identifican tres estrategias competitivas genéricas internamente compatibles (utilizadas de manera individual o combinada) para lograr la posición defendible a largo plazo y superar el desempeño de los rivales.

Estas tres estrategias sirven para encarar los factores de la competencia con eficacia.

I. Liderazgo Global en Costos.

Esta estrategia consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediantes un conjunto de políticas funcionales encaminada a este objetivo básico. Esta exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la búsqueda rigurosa de reducción de costos a partir de la experiencia, un control riguroso de costos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otros.  El tema central de esta estrategia consiste en tener costos bajos en relación a la competencia, pero sin descuidar la calidad en el servicio ni otros aspectos.

La posición de costos bajos aporta a la compañía:

• Rendimiento superior al promedio de su industria, no obstante la presencia de fuertes fuerza competitivas.
• Proporciona una defensa contra la rivalidad de los competidores, pues los costos bajos significan seguir obteniendo rendimiento después que ellos hayan disipado las utilidades en la lucha.
• La defiende frente a los compradores poderosos, porque estos ejercen poder solo para bajar los precios al nivel del siguiente rival más eficiente.
• La defiende frente a proveedores poderosos, ya que la hacen más flexibles para encarar el incremento del costo de insumos.

La implementación de esta estrategia exigirá posiblemente una fuerte inversión anticipada de capital en equipo moderno, precios agresivos y perdidos de inicio en operaciones para acrecentar la participación en el mercado.

El liderazgo en esta área, una vez conseguido, ofrece altos márgenes de utilidad que pueden reinvertirse en equipos y en instalaciones modernas para mantenerlos. La reinversión puede ser un requisito esencial para mantener la posición de bajo costo.

Riesgos:

• Cambios tecnológicos que anulan las inversiones o el aprendizaje anterior.
• Aprendizajes de costos bajos por las compañías nuevas o rivales mediante la imitación o su capacidad de invertir en instalaciones o equipos modernos.
• Incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o del marketing, porque la atención está concentrada en los costos.
• Inflación de los costos que aminora la capacidad de la compañía para conservar un diferencial de precios y que le permite atacar las imágenes de marca u otras técnicas de diferenciación de la competencia.

II. Diferenciación.

En esta segunda estrategia se diferencia el producto o servicio que ofrecemos de manera que este sea percibido como Único en el todo el mercado o industria.

Las formas en que se logra son muy diversas:

• El diseño o la imagen de marca.
• La tecnología.
• Las características.
• Redes de distribución
• U otras dimensiones.

Cuando esta se logra, se convierte en una estrategia útil para alcanzar rendimientos superiores al promedio. Establece una posición defendible para encarar las fuerzas competitivas aunque en forma distinta del liderazgo de costos.

La estrategia de diferenciación:

• Brinda protección contra la rivalidad porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio.
• Aumenta los márgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la posición de bajos costos.
• Se levantas barreras contra la entrada gracias a la lealtad de los consumidores y los rivales deben superar el carácter especial del producto.
• Genera márgenes más altos de utilidad para poder encarar a los proveedores.
• Aminora el poder de los compradores ya que no poseen opciones similares, y por tanto, son menos sensibles al precio.
• Estará mejor posicionada frente a los sustitutos de la competencia.

Esta estrategia a veces impide lograr una gran participación en el mercado.

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