Nissan y Renault

cual era la razon para la alianza?

Fue a finales de marzo de 1999 cuando el entonces vicepresidente de General Motors, Bob Lutz, se enteró de que Renault, el fabricante de automóviles francés, había adquirido el 36.6 por ciento de la firma japonesa Nissan por $5,400 millones de dólares, a fin de crear una alianza entre ambas empresas.

escepticismo la fusión entre dos empresas de naciones tan diferentes culturalmente como Japón y Francia

Nissan y Renault eran compañías complementarias tanto desde el punto de vista geográfico como funcional. Por un lado, Renault exhibía excelencia en el mercadeo y el diseño de sus productos, así como una fuerte presencia en Europa y América Latina. Nissan, por otro lado, era muy fuerte en ingeniería con una sólida presencia en los mercados de Japón, América del Norte y Asia

La inversión original de $5,400 millones de dólares que Renault había hecho en Nissan, valía $18,400 millones en marzo de 2004, suma que hizo del 36.6 por ciento que Renault tenía en Nissan (y que el fabricante de autos francés había incrementado al 44.4 por ciento en el 2003) una inversión cuyo importe superaba el valor total de mercado de la propia Renault.

en el 2004 las utilidades de la empresa japonesa ascendían a $7,600 millones de dólares y su margen operativo del 11% era el más alto de la industria automotriz. No era pues de sorprenderse que en marzo del 2004 la alianza Renault-Nissan fuese universalmente considerada como un modelo decididamente exitoso por parte de sus competidores así como por analistas y escuelas de administración alrededor del mundo

Francamente nos complementábamos en cuanto a geografía, productos, personalidad... de manera que teníamos mucha confianza. (7) Sin perjuicios y sin metas preestablecidas, estos equipos hallaron espacios comunes y oportunidades concretas para la colaboración entre ambas empresas

Schweitzer de Renault y Hanawa de Nissan tenían ideas claras de lo que querían lograr con una alianza estratégica, pero no se conocían ni tenían experiencia previa de trabajo conjunto Schweitzer de Renault y Hanawa de Nissan tenían ideas claras de lo que querían lograr con una alianza estratégica, pero no se conocían ni tenían experiencia previa de trabajo conjunto

El proceso de iniciación social de seis meses brindó a Renault una ventaja sobre otros competidores, tales como Ford o DaimlerChrysler. Estas últimas empresas recurrieron a un proceso de evaluación (‘due diligence’) más convencional. Es decir, llevaron a cabo evaluaciones analíticas estáticas en vez de emprender un experimento real de colaboración social y se concentraron en hallar sinergias con base en fortalezas pasadas y presentes en vez de imaginar juntos un futuro compartido. Realmente es revelador comparar el resultado de este enfoque

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