Caso Nissan Renault

1. ¿Cuál era la razón para la alianza?

La razón de la alianza en 1999 fue buscar fortalecer las dos compañías complementándose mutuamente, dadas las siguientes circunstancias de las compañías:

Nissan: tenía una deuda que lo tenía técnicamente en bancarrota La empresa había perdido dinero y participación del mercado ininterrumpidamente desde 1991, período durante el cual contaba con la siguiente situación:

• Presencia en Japón, América del Norte y Asia.

• Producción de autos había disminuido en 600.000 unidades. Esto último significaba que las fábricas de Nissan estaban operando a un 53% de su capacidad en 1999.

• Portafolios de productos más viejos de la industria.

• Nissan tenía diez veces el número de proveedores y cuatro veces el número de plataformas de producción de Ford y Volkswagen.

• Deuda de $20 mil millones de dólares inimaginable en un gran fabricante de automóviles.

Renault: Renault se recuperaba apenas del fracaso de su intento de fusión con la Sueca Volvo en 1995. Renault siendo un fabricante Francés y Europeo, presentaba las siguientes condiciones:

• presencia en Europa y América Latina

• Sin participación de mercado a nivel Mundial.

• 1998 no había vendido un solo vehículo en E.E.U.U, y en Japón solo 2,476 siendo estos los dos mercados grandes a nivel Mundial.

Dadas las condiciones anteriores, se evidencia que geográficamente se complementaban, adicional a la situación financiera por el lado de Nissan, y de crecimiento por parte de Renault; estas como tal fueron las razones fundamentales para dicha alianza.

2. ¿Qué valores estratégicos traía para cada parte?

Nissan y Renault eran compañías complementarias tanto desde el punto de vista geográfico como funcional. Por un lado, Renault contaba con:

• Estado francés controlaba el 44 por ciento de las acciones de Renault.

• Excelencia en el mercadeo y el diseño de sus productos.

• Fuerte presencia en Europa y América Latina.

Por otro lado el perfil de Nissan era:

• Símbolo genuinamente emblemático de la potencia industrial de ese país.

• Fuerte en ingeniería.

• Sólida presencia en los mercados de Japón, América del Norte y Asia.

Los valores estratégicos saltaban a la vista ya que ambas compañías, buscaban:

• Para Renault salir de la situación compleja que vivía del intento de fusión con Volvo.

• Presencia en los mercados que el uno podía apalancar al otro, consiguiendo ambos participación mundial.

• Renault tomar la mejor practica de ingeniera solida de parte de Nissan.

• Nissan soporte financiero para salir de la situación crítica por la que atravesaba, que lo tenía a un paso de la quiebra.

• Mayor retorno de inversión de parte de Renault, ya que La inversión original de $5,400 millones de dólares que Renault había hecho en Nissan, valía $18,400 millones en marzo de 2004, incremento el 36.6 por ciento que Renault tenía en Nissan al 44.4 por ciento en el 2003.

En el caso de Nissan los puntos estratégicos más puntuales para atacar eran:

• Volver a obtener utilidades entre marzo del 2000 y marzo del 2001.

• El ingreso neto [anual] después de impuestos del Grupo Nissan debía ser positivo.

• Obtener un margen operativo [anual] superior al 4.5 por ciento de las ventas entre marzo del 2002 y marzo del 2003.

• Reducir la deuda neta un 50 por ciento, de $12,600 millones de dólares a $6,300 millones de dólares en marzo del 2003.

• Reducir los costos de compras un 20 por ciento para marzo de 2003.

• Recortar 21,000 empleos (de 148,000 a 127,000) para marzo del 2003.

3. ¿Cuáles eran los problemas más importantes según el CEO C. Ghosn?

Ghosn en su nombramiento como vicepresidente de operaciones, considero como puntos de atención para llevar a cabo esta alianza los siguientes puntos:

• La Deuda de Nissan era entre otros uno de los principales problemas, ya que al tener debilitada la situación financiera, los podía dejar por fuera del mercado.

• Junta directiva muy grande de 37 paso a 10 miembros, que adicional no aportaban ideas novedosas, y que se apoyaban en la tradición de personas de edad adulta sin que éstas agregaran valor a la organización.

• Falta de equipos de liderazgo funcionales; para o cual Solicito a la oficina de personal que me enviaran los perfiles de 1500 empleados de Nissan a fin de elegir unas 200 personas para nueve equipos inter-funcionales. Buscaba jóvenes rebeldes [‘youngmavericks’] que pudieran convertirse en la espina dorsal de la siguiente generación de líderes de Nissan.

• Líderes de poco dinamismo; para lo cual con un reducido grupo de 200 ejecutivos sin sede permanente en las oficinas centrales de la empresa en Tokio, como había sido el caso hasta entonces. Ellos pasaban su tiempo en el campo trabajando en sus proyectos inter-funcionales.

• Se requería una comunicación trasparente, por lo cual uno de los primeros cambios se fundamentó en el Idioma, ya que de lo contrario se convertiría en un problema para la ejecución operativa de la alianza de grupos inter compañía; por lo cual insto a que el idioma común fuera el inglés, lo cual fue promovido con cursos a todo el personal de la compañía.

• Conformar un equipo de 17 ejecutivos seleccionados de Renault, que no tuvieran modelos mentales preexistentes, perjuicios culturales ni preconcepciones. Ya que la no estaba dentro de su mente llegar con ideas preconcebidas.

• Las plantas de fabricación que estaban sub utilizadas (53% en 1999), y debían aprovecharse al 100%.

4. Cuál es su opinión acerca del ajuste entre las dos firmas?

Los ajustes realizados por las dos firmas fueron los necesarios para sacar de la crisis a cada una de ellas según sus prioridades; Renault en una profunda dificultad y luchando con una vieja línea de producto, fuertes sindicatos y persistente preguntas sobre su continua rentabilidad y Nissan que había estado perdiendo participación en el mercado global por ocho años en una línea y había estado viendo rivales minando su posición del mercado en Japón como el caso de honda que no dejaba de mantenerse en el mercado como la numero uno. Había perdido participación en su mercado interior por 26 años consecutivos y con una crisis económica que no le daba futura a su empresa; ajustes como la creación del modelo de gobierno conformado por personal de ambas empresas, con conocimiento específico de cada uno de sus líneas de negocio les permitiría tener una amplia mirada de las necesidades y focos a los que deberían apuntar, a través de la constante retroalimentación entre sus equipos de trabajo en el cual se construirían las directrices claras para el renacimiento de la compañía, lo valioso de estos tipos de ajustes es en nuestra opinión es la clara y oportuna comunicación entre todos los participantes de la cadena de valor y la claridad del objetivo en el mensaje que la gerencia transmitaa sus equipos de trabajo, inspirando y comprometiendo a todos a conseguir la meta propuesta.

Otro tipo de ajuste que es valioso para esta alianza es el que se dio a través de las sinergias necesarias para obtener beneficios específicos para cada uno, por ejemplo para, los complementos técnicos y de ingeniería adquiridos por Renault fueron importantes para el mejoramiento de diseños y de tecnología, y para Nissan el fortalecimiento administrativo y operativo que Renault tenia les sirvieron para fortalecer su estrategia, ya que estaba orientada de adentro hacia afuera y no como debía ser de afuera hacia adentro, donde conocer las necesidades del cliente, analizar mejor el mercado y búsqueda constante de nuevos mercados le permitiría consolidarse como una empresa más rentable. Fue valiosa la alianza y los ajustes realizados por ambas compañías en el cual tuvieron excelentes resultados.

5. Cuáles eran los principales pasos claves para implementar el plan Nissan revival?

Los principales pasos claves fueron parte de una estrategia que ya había sido probada por Carlos Ghosn durante su paso por Michellin cuando esta se centraba en integrar las operaciones de UniroyalGoodrich, aunque eran operaciones distintas lo central aplicaba para su implementación:

Los pasos claves fueron:

• La consolidación de un equipo interdisciplinario Renault con suficientes habilidades de negociación, los cuales se enfocarían en las soluciones de sacar a Nissan adelante y dejar de un lado los aspectos socio-culturales que los podría desviar del objetivo principal.

• Haber creado una estrategia de alianza y no haber desplazado a la marca Nissan manteniendo la identidad de la misma.

• Carlos Ghosn al radicarse en Japón lograr entender y hacer una lectura más clara del contexto, esto es un habilitador importante para el conocimiento puntual y estilos de cada país a través del entendimiento de sus necesidades.

• La definición de un nuevo modelo de gobierno, el cual respetaba el modelo actual de Nissan y lo hacía participe de la construcción de la solución.

• Convocatoria y construcción de un equipo de trabajo compuesto por integrantes de ambas compañías, con el fin de generar conocimiento que permitiera intercambiar prácticas y aprovechar lo mejor de cada uno para construir la solución.

• Acercamiento a todos los empleados de los distintos niveles de la operación, para entender cuáles eran las principales dificultades de la operación, manifestadas por sus empleados y que eran visibles ni tenidas en cuenta por la gerencia.

• Preparar a la compañía para el cambio, informándolos de lo necesario de que todos se comprometan en sacar a Nissan adelante, generando el sentido de urgencia a todos los empleados, entendiendo que esa era la única oportunidad que tenían para sacar la empresa adelante.

• La Comunicación como herramienta de transparencia y generadora de confianza, teniendo a todos los grupos de interés informados del plan que se tenía y el mantenimiento de la promesa de valor.

• A través del respeto por las personas, su conocer y aporte cambia la actitud de los empleados de Nissan, haciendo que se comprometieran con los resultados que todos esperaban.

• Este cambio de actitud que se busca también esta apalancado por un sistema de reconocimiento a través del análisis del desempeño de cada empleado, esto lo que hace es medir los resultados y tener así empleado activo por conseguir mejores resultados.

• Lo fundamental es poder haber hecho una promesa de valor y cumplirla con la participación de todos.

6. Cuáles eran los elementos críticos para que la ejecución fuera exitosa? Como abordaría usted esta alianza?

Los elementos críticos tenidos en cuenta por Louis Schwitzer y Carlos Ghosn para que la alianza fuera exitosa fueron:

• El haber elegido a Ghosn como encargado de este proyecto de alianza con Nissan, este por su gran experiencia seria la persona idónea para sacar el tema victorioso, la experiencia de Ghosn trae consigo mejores decisiones para salvar la situación en la que se encontraba Nissan, tales como:

o Eliminación del exceso de la capacidad de producción

o Mejorar y agilizar el desarrollo de productos y procesos de ingeniería

o Racionalizar plataformas de carros

o Disminución de red de proveedores.

• El desistir de la idea de consolidar una empresa conjunta Renault – Nissan y decidir por una alianza en la cual, el mantenimiento de la historia, la marca y la identidad de Nissan sería fundamental para el plan de renacimiento de la empresa.

• Haber acordado una composición accionaria balanceada que les permitiera mirar a futura posibilidades de crecimiento accionario paraambos, generando confianza en el proceso de negociación.

• Construcción de equipos de trabajocompuestos por personal de ambas partes, la participación en las decisiones de la compañía fueron respetadas orientadas a generar mayor confianza entre todos los participantes.

• Crear sinergias comunes que le permitirán a ambas compañías ganar en diferentes campos, tales como:

o Construcción personalizada de los procesos

o Funciones de diseño a la ingeniería y desarrollo de nuevos productos para la distribución.

La alianza como fue abordada por Renault fue la forma más adecuada para haber consolidado la estrategia competitiva que necesitaba para repuntar en el mercado; teniendo en cuenta la situación de Renault tomaría el camino de la alianza estratégica, ya que nos permitirá ganar acceso más amplio a mercados nacionales atractivos, permite captar economías de escala al crear sinergias que permitan compartir conocimiento y buenas practicas, el obtener experiencias técnicas será favorable que les permitiera crecer en ambos negocios, adicional podríamos ganar ventajas competitiva a través de la localización de actividades de la cadena de valor en Japón de tal forma que se reduzcan los costos y aumenten la diferenciación de los productos y por último la transferencia de las competencias y recursos a este país con el fin competir con estas ventajas en los mercados extranjeros, aprovechando que la marca Renault tenía un posicionamiento en mercados europeos y poder transferir a mercados emergentes como los de Asia y Sur américa donde no tenía tanta penetración.

7. Identifique las lecciones claves acerca de un trato transfronterizo con base en la experiencia y cultura organizacional de cada firma.

Las lecciones claves que podemos destacar en este caso son:

1. El cuidadoso estudio que realizaron conjuntamente ambas compañías para explorar el potencial en pro del futuro acuerdo.

La formación de grupos multidisciplinarios, con personas tanto de Renault como de Nissan, en un esfuerzo por examinar cada elemento diferente de las operaciones de ambas compañías en aspectos financieros, legales, funcionales, planeamiento corporativo, ingeniería, cultura, etc., permitieron mejores decisiones y conocimientos importantes previos sobre el modo de operación de cada una de las compañías.

2. La acertada decisión de abandonar el esquema de empresa conjunta para buscar una alianza.

El cuidadoso estudio que se resaltó en el primer punto, permitió a las compañías observar las grandes diferencias, legales, culturales y organizacionales, que en un momento determinado podrían perjudicar el acuerdo. Así que por consejo de Ghosn y sin ningún orgullo o prepotencia de parte del Sr Schweitzer se apunta a una alianza en vez de una fusión.

3. Cambio de Mentalidad, el respeto por: la cultura organizacional de una compañía, la cultura de un país, las personas y las creencias.

La gestión del talento humano, era una parte integral del esfuerzo de cambio. Ghosn, en la aplicación de su plan para sacar adelante a Nissan, compartió su experiencia generando confianza y transmitiendo respeto a los equipos de trabajo. Paulatinamente implementó la cultura de promoción y retribución enfocada en el logro de resultado y desempeño. Incentivando nuevas generaciones de gerentes y sembrando en las personas la cultura de la confianza en lo que se hace.

4. Compartir las mejores prácticas de cada compañía una con la otra.

Fue notorio el gran entusiasmo que se cosechó con el nuevo plan, dejando ver que la misma gente generó sinergias que permitían que los equipos de una y otra compañía compartieran conocimientos y se resaltaran las mejores prácticas.

El intercambio de ideas a través de las compañías fue sostenido con varios mecanismos como los CCT y los CFT.

8. ¿Cuales eran las metas futuras?

El trabajo de Renault –Nissan era bastante……, a pesar de haber logrado un repunte de Nissan entre 1999 y 2006, las cosas en Renault no parecían ser las mejores.

Entre las metas futuras estaban:

Renault

1. Mejorar su portafolio de productos para ofrecer a un mercado local que cada vez estaba más dinámico. Sus productos eran viejos y pesados.

2. Renovar o rehacer su estrategia para entrar en los mercados emergentes. No podían seguir dependiendo la rentabilidad que le daba su inversión en Nissan y del mercado de Europa, el cual estaba decreciendo.

3. Aprovechar su alianza con Nissan para mejorar su calidad y productividad.

4. Con lo anterior, la principal meta era atraer la rentabilidad de nuevo a su organización.

Nissan

1. Mantener el crecimiento que venía experimentando entre los años 2000 y 2006.

2. Seguir fortaleciendo la operación, en planta, personal, estrategias, productos, calidad y desarrollos que permitan el logro de la rentabilidad.

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