OCTOGONO DE CROWN CORK

CROWN CORK & SEAL EN 1989

1. ENTORNO EXTERNO:

Proveedores: Los proveedores tienen un alto poder de negociación ya que solo existen tres proveedores productores de aluminio que se encargan de abastecer la industria de la lata de metal. El costo de cambio de proveedores es alto porque no hay muchas opciones para elegir. Alcoa y Alcan cubrían más del 65% de las necesidades para latas. Reynolds Metal era la única fábrica que producía aluminio y fabricaba latas.

Clientes: Los clientes más importantes se encuentran concentrados y compran grandes volúmenes por ser estandarizados, además no le cuesta cambiarse de proveedor porque el mercado productor de latas está abarrotado. Los clientes más importantes son Coca Cola Company y Pepsico INC.

Competencia: La industria del mercado se encontraba dominada por cuatro fábricas principales: American Can y la Continental dominaba el 35%, National Can el 8,7% mientras Crown Cork el 8,3%.

Diversificación y Consolidación de la competencia:

• America Can: Abandonó el sector de envasados y pasó a ser una compañía de seguros llamada “Primerica”.

• Continental Can: Se convirtió en una división de conglomeraciones.

• Ball Corporation: Fabricantes de primera línea de componente de ordenador.

• National: Adquisiciones en el sector de envase de vidrio, enlatados de alimentos, alimentos para animales de compañía, cierre de botellas y envases de plástico.

Tendencias:

• Fabricación Propia: Las empresas que fabricaban latas para el propio uso de su empresa (25%).

• Plásticos: El 11% de las ventas en EEUU de refresco pertenecían a envases de plásticos. El crecimiento del uso de plástico pierde impulso por el impacto de las consecuencias ecológicas.

• Vidrio: Representa el 14% de las ventas nacionales de refresco

• Refresco de lata y aluminio: Los refrescos captaban el 50% del mercado total de bebidas. El 42% de las latas metálicas se destinaban al sector refresco.

• El sector de refresco tenía un crecimiento de una tasa anual de 12%.

2. ESTRUCTURA FORMAL

• Cuando Conelly tomó la gerencia redujo a la mitad el personal de la sede central hasta llegar a 80 empleados

• La empresa volvió a tener una organización funcional sencilla, se eliminó el concepto de “staff” y “línea divisional”

• Se formó un área contable en cada planta

• Toda la contabilidad y control de costos se llevaba a nivel corporativo

• Se disolvió las instalaciones de control de “Investigación y Desarrollo”

3. SISTEMA DE DIRECCIÓN

• A cada gerente de planta se le asignó la responsabilidad de la rentabilidad de su planta incluido los costos asignados además de la calidad y el servicio al cliente.

• No realizó alguna inversión en el área de Investigación y Desarrollo.

• Acabó con el paternalismo y proteccionismo.

• Redujo el volumen de producción y liquido inventarios.

• Introdujo planificación de ventas relacionadas con la producción y control de inventarios.

4. ESTILO DE DIRECCION

Connelly tenía un estilo de dirección recta, era difícil de convencer, mantiene su liderazgo indiscutible y exigía lo que el ofrecía a la empresa. Los trabajadores de la empresa lo veían como un líder al que es confiable seguir.

5. VALORES

• Responsabilidad: Los gerentes de cada planta eran responsables de la rentabilidad de esta.

• Perseverancia:

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