Caso Crown Cork & Seal

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CASO CROWN CORK & SEAL, 1989[pic 3]

Pedro Domingo Díaz Castro

CADENA DE VALOR

[pic 4]Manufactura y Operaciones[pic 5][pic 6][pic 7][pic 8][pic 9][pic 10]

• Acero como principal materia prima para la elaboración de los productos.[pic 11]
• La empresa fabricaba mas del 61% de los envases, tapas e insumos metálicos diversos para cubrir la demanda de articulos de consumo e industriales.
• Adicional, contaban con procesos de mejora de calidad, que les permitia un mejor contrl en el proceso de fabricación.

Logística

• Se tenía la práctica de mantener inventarios elevados en ciertos almacenes, para solverntar y cubrir pedidos urgentes de clientes.
• Adicional, debido al volumen que ocupan los envases, las plantas/alacenes se situaban cerca de los principales clientes para reducir los costes de traslado.

Marketing y Ventas

• Calidad, flexibilidad y ágil respuesta a los clientes.
• Lograr complir con ese servicio sin sacrificar la calidad en los productos.

Servicio postventa a clientes

• Con la estrategia I+D, la empresa mantenía relaciones estrehas con los clientes y proporcionaba asitencia técnica en la resolución de problemas específicos.

5 FUERZAS DE PORTER

• Existe        una        persistente        amenaza        de

fabricación propia por parte de los clientes

• Un aumento creciente de las grandes cervecerías del país que fabricaban los envases en sus propias instalaciones (representan aproximadamente 25% de la producción total)

Amenaza de

Poder de los proveedores

• La amenaza de posibles incursiones por el acero limita los aumentos en el precio del aluminio.
• El acero ofrece una gran ventaja sobre el aluminio en su precio.[pic 12][pic 13][pic 14][pic 15][pic 16][pic 17][pic 18][pic 19][pic 20][pic 21][pic 22][pic 23][pic 24][pic 25][pic 26][pic 27][pic 28][pic 29][pic 30]
• El acero representa un ahorro de 5 a 7 dólares por

cada 1,000 envases fabricado.

• Los tres mayores de productores de aluminio abastecen el sector de envases metálicos

• La aparición de los plásticos como material viable

de envasado.

• Existe una competencia constante del vidrio como sustituto de aluminio en el mercado de cerveza. El vidrio sigue superando al metal en esta misma categoría.
• Existe una diversificación de los fabricantes de productos de envasado.
• Los envases de fibra-lamina para aceite de motor,

nuevos competidores[pic 31]

• Existe        un        poder        alto        ya        que        las

Rivalidad entre los competidores existentes

Amenaza de productos sustitutos

aproximadamente un 20% más ligeros   y 15% más baratos    que    los    envases    metálicos,    son    una amenaza   seria   en   el   negocio   de   los   envases, prácticamente   obligar   a   Crown   a   retirarse   del mercado.

[pic 32]embotelladoras de refresco utilizan su poder de negociación para obtener descuentos en los precios de envasados.[pic 33]

• Las embotelladoras de refrescos y v cervecerías normalmente compran a más de un proveedor , por lo que un servicio de baja calidad y precios no competitivos puede ser castigado con fuertes recortes en el tamaño de sus pedidos

Poder de los clientes

• Existe una concentración del mercado en prácticamente un reducido grupo de competidores que controlan el mercado:
• American National Can, líder del mercado de envases metálicos
• Continental Can, segunda con mayor participación.
• Reynolds Metals, líder mundial en tecnología para la conformación de envases metálicos
• Ball Coproration,quinto fabricante más importante de envases metálicos
• Van Dorn Company y Heekin Can Inc con el 3% del mercado.

Ciclo de vida del producto[pic 34][pic 35]

Introducción[pic 36]

Crecimiento

Madurez

Declive

[pic 37]La introducción al mercado para Crown inicia con la creación de la tapa de corona de corcho que hizo que la empresa empezará a crecer en ventas en el mercado. Cuando las patentes expiraron, el producto        empezó        a comercializarse por otras empresas, y Crown pasó por un proceso de cambios, en el que la empresa fue adquirida por la competencia y empezó a prosperar en ventas. Se marca un notable cambio cuando muere su entonces líder.[pic 38][pic 39]

La etapa de crecimiento  inicia  cuando Conelly   funda   su   propia   empresa   y comienza    a    adquirir    acciones    de Crown,  la  cual  se  encontraba  en  una etapa   de   estancamiento   económico. Crown   necesitaba   un   nuevo   líder,  y para  entonces,  nombraron  a  Conelly director   externo   de   la   empresa   en 1956. Para 1957, Crown se encontraba al   borde   de   la   quiebra,   y   Conelly empezó   a   tomar   decisiones   para   el rescate de Crown. Inició haciendo una organización   funcional   más   sencilla, que   vista   desde   otro   modo,   hubo recorte  de  personal;  al  haber  menos empleados,   había   más   ahorro   en   la nómina.  Disolvió  la instalación  de  I  & D   (Innovación   y   Desarrollo)   porque consideraba  que  para  la  empresa  no era    tan    necesario,    puesto    que    no creaban     cosas     nuevas,     solo     las mejoraban y adaptaban. Además, puso en    los    directores    de    planta    más responsabilidad,   en   donde   ellos   se veían más comprometidos con el éxito de la empresa.

La madurez se marca a principios de los años 80´s, cuando Crown empezó a preocuparse por la distribución de sus productos a nivel nacional, donde se tuvo la iniciativa de crear más plantas que estuvieran cerca de sus clientes para reducir los costos de trasporte por distribución.

La empresa se preocupaba por entregar productos de calidad, pero sobre todo con rapidez, lo que era posible por la cercanía de las plantas con sus clientes; gracias a esto las ventas continuaban en aumento y la preferencia de los clientes se inclinaba hacia Crown. Además, se realizaban inversiones en el extranjero e inició la comercialización de los envases metálicos para alimentos, que tuvieron gran aceptación en el mercado

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