Planificación I: Gestión del Alcance/Tiempo/Costos/Calidad

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Nebrija Business & Technology School

Prof. José Javier Rainer

Titulación:        Máster        Universitario        en        Dirección        y Organización de Proyectos

Asignatura: Planificación I: Gestión del Alcance/Tiempo/Costos/Calidad

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Introducción        3[pic 4]

Entrega de Valor        3

Objetivos y Alcance        4[pic 5]

Alcance: Definición y Objetivos        6[pic 6]

Objetivos del proyecto        6

Entregables        9[pic 7]

Toma de decisiones        9

Requisitos        9

Definición del Alcance        10

Glosario de términos de la asignatura        11[pic 8]

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 Introducción        

Entrega de Valor

Cuando los proyectos emplean enfoques de desarrollo que fomentan la liberación de los entregables durante el ciclo de vida de estos, la entrega de valor a la entidad que los ejecuta, al cliente o a otras partes interesadas se inicia durante el proyecto. En cambio, aquellos proyectos en los que los entregables se distribuyen al final de los mismos, solo generan valor después del despliegue inicial.

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Figura 1. Comenzando un proyecto. Fuente: www.istockphoto.com

A menudo, el valor de negocio se sigue captando largo tiempo después de finalizado el proyecto inicial. Es frecuente emplear ciclos de vida de productos y de programas más extensos con el objetivo de medir tanto los beneficios como el valor que se derivan de proyectos anteriores.

Un documento de interés para conocer mejor la entrega de valor es el denominado documento de caso de negocio. Este documento, cuyo formato varía según el enfoque seleccionado de desarrollo y del ciclo de vida, suele proporcionar la justificación del negocio y una proyección del valor de negocio que va a generar un proyecto concreto. Suelen formar parte de estos casos de negocio estimaciones detalladas del retorno esperable de la inversión o elementos de alto nivel como los flujos de ingresos y las estructuras esperadas de costos. Tales documentos, en todo caso, son la muestra de cómo los resultados de los diferentes proyectos se alinean con los objetivos de las organizaciones que los promueven.

Otro tipo de documentos importantes son los que sirven para autorizar el proyecto. En estos casos, se intenta cuantificar los resultados deseados para facilitar mediciones periódicas del estado del proyecto. Existe gran variedad de estos documentos: planes detallados de referencia u hojas de ruta de alto nivel, liberaciones principales, listado de entregas clave, revisiones planificadas y otra información relevante. Las hojas de ruta ayudarán a formarse una visión general del ciclo de vida del proyecto descrito.

 Objetivos y Alcance        

Cuando nos enfrentamos a la responsabilidad de dirigir un nuevo proyecto las primeras preguntas que debemos hacernos son las siguientes:

• ¿Por qué se inicia el proyecto?
• ¿Cuál es el objetivo del proyecto?
• ¿Qué producto o servicio debemos realizar?
• ¿Cuándo debemos entregarlo?
• ¿Qué calidad se nos requiere para su realización y entrega?
• ¿Cuál es la inversión necesaria o el coste asociado con el mismo?
• ¿Cómo lo manejamos?

Cualquier proyecto es un esfuerzo singular y temporal que se realiza en un entorno de escasez tanto de recursos como, sobre todo de información, por lo que el nivel de incertidumbre es alto, y por tanto es un emprendimiento de riesgo. El objetivo del desarrollo del proyecto será ir disminuyendo esa incertidumbre para ir aumentando la posibilidad de éxito del proyecto durante su ejecución.

El proyecto empieza en lo subjetivo (el deseo o la expectativa del proyecto) y debe terminar, si es viable, en lo objetivo, en una solución de trabajo realista (un alcance de proyecto) que en base a un plan también realista asegure el cumplimiento de la necesidad del proyecto, definida a través de los objetivos acordados del proyecto y medida y controlada en base a los criterios de éxito.

El alcance del proyecto, como solución física (el trabajo que hay que realizar para llevar al éxito el proyecto, va a determinar el resto del desarrollo del proyecto: el cronograma, el presupuesto, el plan de respuesta a los riesgos, así como el plan de disponibilidad de los recursos, o la calidad, o el plan de comunicación, o el plan de adquisiciones. Todo esto dependerá de lo que se vaya o no se vaya a hacer en el proyecto.

El alcance define, tanto al Cliente como a la propia Organización, qué acciones se van a realizar y qué productos o servicios se van a desarrollar para cumplir con la necesidad que dio lugar al proyecto. El alcance debe dejar claro qué acciones incluye el proyecto y cuáles no.

Es importante que las inclusiones y exclusiones queden claras para evitar pérdidas de confianza o disputas cuando la relación con el Cliente sea contractual, o simplemente para asegurar que ambas partes reconocen de la misma manera un cambio de alcance y por tanto su impacto en los objetivos del proyecto.

Una vez acordado con el Cliente el alcance del proyecto, éste se descompondrá (WBS Work Breakdown Structure, o en castellano EDT, Estructura de Descomposición del Trabajo) en acciones más sencillas (operaciones) que permitan una mejor gestión, delegación de responsabilidad, estimación y control del proyecto.

Estas actividades serán la base para el desarrollo del resto del Plan de Dirección y Gestión del Proyecto.

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Figura 2. Definiendo el Alcance. Fuente: www.istockphoto.com

 Alcance: Definición y Objetivos        

Objetivos del proyecto

Todo proyecto tiene una definición de objetivos acordada entre el Cliente y el Suministrador formalizada en un Acuerdo, un Contrato y reflejado en el Acta de Constitución del Proyecto. Sin embargo, siempre es necesario analizar en detalle estos objetivos para tener la certeza de su comprensión exacta y contemplar necesidades de las Partes Interesadas en el proyecto que pudieran desembocar en objetivos del proyecto. En la Figura 3 siguientes se muestran algunas Partes Interesadas a considerar:

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Figura 3. Partes Interesadas - Fuente: Elaboración Propia.

Las Partes Interesadas (“Interesado” o “Stakeholders”) de un proyecto se definen como:

Individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado o percibirse a sí mismo como afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto, programa o portafolio. Fuente: PMBOK®, Edición 6.

Aquellos individuos o grupos cuyos objetivos dependen de lo que haga la organización y de los que, a su vez, depende la organización. (Dirección Estratégica. 5ªed., Gerry Johnson).

También hay que establecer los Actores Clave del Proyecto y revisar con ellos los objetivos del proyecto y sus necesidades particulares.

Además, se deberán revisar y conocer los objetivos que la entidad que ejecuta el proyecto se ha marcado. Esto suele hacerse consultando su “Misión, Visión y Valores”. Estos tres principios de la organización tomarán cuerpo en el nivel estratégico de la misma y se harán realidad al cumplir los objetivos de los proyectos en los que se embarque.

Visto todo lo anterior, para llevar al éxito el proyecto será necesario fijar un objetivo integrado del proyecto que considere:

• las necesidades y expectativas del cliente relacionadas con los procesos y el producto, tanto declaradas como implícitas. Tales cuestiones se traducirán en requisitos documentados que tengan en cuenta los aspectos legales y reglamentarios que deberán ser aceptados de manera mutua cuando el cliente así lo requiera.
• los intereses y perspectivas de la totalidad de los implicados, y su capacidad para afectar al desarrollo del proyecto.
• los conflictos de intereses que pudieran surgir entre algunas o todas las partes interesadas y la entidad que ejecuta el proyecto, o bien las que pudieran surgir entre los distintos grupos de interés.
• las necesidades de los implicados. Como en el caso de los clientes, estas necesidades deberán traducirse en requisitos documentados y deberán recibir su aceptación por el cliente cuando llegue el momento oportuno.
• el proceso dinámico que es el ciclo de vida del proyecto, para mantener la participación preestablecida de cada una de las partes interesadas en cada fase del mismo.
• la metodología para monitorizar a las partes interesadas.

Y, además, debemos establecer un criterio para determinar la bondad de los objetivos que hayamos definido. Para ello podemos utilizar la regla “Los objetivos deben ser SMART”, entendiendo por ello que deben cumplir los cinco criterios siguientes para considerarse “bien definidos”:

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Figura 5. Los Objetivos deben ser S.M.A.R.T. Fuente: www.istockphoto.com

• Ser Específicos: los objetivos han de ser singulares, únicos, y concretos. Deberá ser posible definirlos mediante unas especificaciones (requisitos) y debe ser posible, adicionalmente, definir una Lista de Pruebas o una Lista de Comprobación. Estas listar permitirán asegurar que los términos de aceptación del producto o servicio son claros y se han acordado entre el cliente y el equipo del proyecto.

• Ser Medibles: será siempre posible definir unas métricas claras, que permitan medir las posibles desviaciones y el grado de cumplimiento del objetivo y establecer una línea base.
• Ser Asignables: Este criterio se asocia a la asignación de las responsabilidades del cumplimiento del objetivo. Siempre será posible asignar esta responsabilidad a una persona o grupo dentro de la entidad que ejecuta el proyecto.[pic 14]
• Ser Realistas: por realismo se entiende la posibilidad de que, en función de los recursos disponibles, del plazo disponible y de la calidad que se desea obtener, el proyecto pueda llevarse a cabo.
• Estar Relacionados con el tiempo: Esto significa que los objetivos se podrán planificar temporalmente y, en particular, que se podrá establecer el compromiso de fijar una fecha de entrega.

Una buena definición del Objetivo del Proyecto aumenta enormemente la probabilidad de éxito del Proyecto.

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