Proceso De Control

4.7.1. FASES DEL PROCESO DE CONTROL

La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. La planeación y el control están estrechamente relacionados. de hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razón por la que se estudian según su enfoque y necesidades dentro de una organización. A pesar de ello, la planeación y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: éstas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y planes, debido a que el desempeño se puede medir con criterios establecidos.

El control es la función del todo administrado, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varia según los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la responsabilidad sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, el control es una función administrativa básica en todas las áreas.

El control es un proceso cíclico, compuesto por cuatro fases:

Figura 26: Fases del Proceso de Control

Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo demás dentro del entorno organizacional. El proceso básico de control, sin importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos, donde cada uno denota características individuales que integradas pueden facilitar la ejecución de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados, planeados por parte de la rama administrativa de una organización.

4.7.2. ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios desempeñan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeño debe aceptarse como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función mas importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinada acción.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados estándares de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta información permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos, etc.

El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.

4.7.3. OBSERVACION DEL DESEMPEÑO

Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.

4.7.4. MEDICION DEL DESEMPEÑO

Aunque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño con los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible.

Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir. Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la producción de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeño con estos estándares, pero si el articulo se produce por pedido, la evaluación del desempeño puede convertirse en una ardua tareas debido a lo difícil que es establecer criterios para ello.

Además, en los trabajos menos técnicos, no solo puede ser difícil elaborar estándares si no que también se complicara la evaluación. Por ejemplo, controlar el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es fácil debido a que no se puede determinar con facilidad estándares precisos. Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estándares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiración expresada por los socios y el éxito general del departamento (que con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso).

Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de él, a un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena administración, la evaluación general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se alejan de la línea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control se vuelve más complejo y, con frecuencia, incluso más importante.

4.9. ¿QUÉ PERMITE EL PROCESO DE CONTROL?

• Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso de dirección, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de Planificación, y el Control compara o garantiza que lo que se hace responde a lo previsto.

• Tomar medidas correctivas, porque establece los desvíos y gracias a ellos, se corrige la norma o la acción. Cuando se corrige la norma, se aplica el proceso de corrección en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrige la acción, se aplico el esfuerzo sobre el proceso de Dirección.

• Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, Organización y Dirección. El de Planeamiento porque establece las normas, pero como éste está íntimamente ligado con el de Organización, no se puede planificar si no está definida la Estructura de actividades que se obtiene en el proceso de Organización, porque es el que contiene la Estructura, y ésta contiene al plan; mientras tanto, la Dirección orienta todos los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. El Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo que tienen que estar en orden: 1) Planificar, 2)Organizar, 3) Dirigir y 4) Controlar. El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesos vuelven al principio (retroalimentación) y siempre tiene que tener esa secuencia

4.11. EL CONTROL HACIA EL FUTURO

Lo más importante en la ejecución de un sistema de control es que a través de él se puedan resolver aquellos problemas que se preven para el futuro. Lo que la mayoría de los administradores necesitan es un sistema de control que les señale, a tiempo para emprender medidas correctivas, los problemas que se puedan presentar si no se hace en el momento algo que impida o minimice su aparición. Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del proceso aplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar que, mientras la planeación es una observación hacia el futuro, el control es una observacion hacia atrás.

Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable obsevar las desviaciones cuando aun estamos a tiempo de hacer algo. Para ello, los administradores utilizan pronósticos cuidadoso usando la última información disponible, comparando lo que se desea con los pronósticos y detectando así, el posible surgimiento de un problema más adelante. De esta forma se introducen con antelación cambios en los programas a fin de que la actividad mejore su rendimiento. De la misma forma, los planes se ven beneficiados ya que los controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de tiempo.Este es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se introducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los resultados esperados del control.

Tenga en cuenta que

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