Proyecto Puertas Placas Presentación.

¿Hacia dónde vamos?

Revisión de las Estrategias y Objetivos de una Fábrica Puertas Placas

Ing. Florencio Antonio Maldonado

Trabajo Práctico de integración presentado para obtener el grado de Especialista en I.C.

Maestría en Ingeniería en Calidad

Facultad Regional Resistencia

Universidad Tecnológica Nacional

diciembre 2013 

Contenido

Introducción 1

Tema a seguir en este trabajo 2

Objetivos del trabajo 4

Descripción de la Empresa 5

Reseña Histórica 5

Recursos 6

Mercados 7

La organización 7

Situación actual de la Empresa 8

Objetivo de la Empresa 8

Visión de la Empresa 8

Misión de la Empresa 9

Descripción mediante el modelo Penta 9

Descripción del producto 22

Procesos 25

Tabla Analítica 25

Cursograma sinóptico 26

Estudio de Mejora 27

Camino a seguir 27

Posibilidad a estudiar 28

Ponderación de influencia de Factores 28

Selección por importancia 29

Factores internos 29

Factores externos 30

Calificación de factores 32

Selección de los más influyentes 33

Posibilidades de mejora 33

Plan de acción 35

Objetivo 35

¿Qué se quiere lograr? 35

Indicadores 36

Metas 36

Estrategia: 36

Acciones: 36

Plazos 37

Recursos Materiales 37

Recursos Humanos: 37

Maestría en Ingeniería en Calidad

Seminario de Integración 2013

Trabajo Final de Integración

Introducción

El mal o buen funcionamiento de unelemento (una Empresa, una organización o un proceso), es ni más menos que la conjunción acertada o no, de esfuerzos de personas, conocimientos, factores económicos, tecnologías, estrategias, etc., que llevan a que ese elemento tenga éxito o no.

No importa que tan buena sea una organización (o una Empresa, o un proceso) en lo que hace, si lo que fuere que esté haciendo no está aplicado de la forma adecuada en el momento adecuado.

Pongamos por ejemplo a una organización que cuenta con las capacidades económicas como para poder avanzar en nuevos rubros o bien ampliar el área de cobertura donde se desarrolla o simplemente mejorar sus instalaciones o su equipamiento, pero a pesar de ese poder económico con toda seguridad sus esfuerzos serán vanos sino tiene la organización adecuada y/ocarece de una estrategia plausible.

Supongamos que tenemos una línea de producción de un cierto proceso y la gerencia o el área económica considera que esta bien organizada pero que (según ellos) produce por debajo de las expectativas y se realizan cambios drásticos e intempestivos, sin consultar a las partes involucradas, el resultado más seguro es que esos cambios afecten de manera negativa a la producción ya que no se ha contemplado el factor humano.

Otroejemplo podría ser el de una Empresa quedesea producir un producto derivado de uno que anteriormente producía y lanza este producto al mercado sin hacer las investigaciones adecuadas del caso, es altamente probable que ese nuevo producto falle en la preferencia del mercado porque simplementeno existía demanda suficiente para ese producto.

Lo que queremos resaltar con estos ejemplos es el hecho que, en general,a una Empresa (o una organización o un proceso) se le torna más difícil avanzar (o progresar)sin tener una estrategia predefinida y objetivos claros y viables.

Podríamos hacer la siguiente analogía:

Muchas veces es mejor no ir si no se sabe para qué ir ni como ir.

En la cual el “para que” serían los objetivos y el “como” la estrategia que se necesita para desarrollarse.

Para este trabajo analizaremos el caso de una pequeña Empresa familiar que ha ido creciendo con el tiempo y después de haber alcanzado los objetivos generales que se había impuesto en un principio, pero que,ahora no está segura de como continuar avanzando (si es que lo puede hacer). Es decir no sabe a ciencia cierta qué camino tomar, lo que constituye un grave problema puesto que ha crecido hasta un punto en donde las instalaciones y el personal son los adecuados (por ejemplo) para producir más o para elaborar otros bienes o tal vez diversificarse hacia rubros afines.

Tema a seguir en este trabajo

Para el desarrollo de este estudio fue seleccionado el siguiente tema:

Revisión de las estrategias y objetivos de una fábricaPuertas Placas.

Tomamos para su análisis una Pequeña Empresa zonal que se dedica a la fabricación de Puertas Placas de Madera .

Esta Pyme está establecida en la ciudad de Resistencia y lleva varios años trabajando de una manera particular mediante la cual ha obtenido buenas ganancias si analizamos solo la faceta económica. Esto le ha permitido crecer desde tan solo ser una idea en el año 1996, cuando comenzó con un empleado, hasta la actualidad en la que cuenta con 14 empleados y una capacidad de producir, comercializar y distribuir un volumen considerable dePuertas Placas.

Desde sus comienzos la dirección de la Empresa tuvo la siguiente premisa: producirPuertas Placas de buena calidad pero de bajo precio, dirigido a cubrir las necesidades para la construcción habitacional de personas de bajos recursos o simplemente producir un bien que pueda ser usado por personas que no quisieran erogar demasiado.

Al momento de crearse la Empresa no existía, en el mercado local, un producto que reuniese ambas premisas (buena calidad/bajo precio) ya que solo existían dos grandes divisiones:

• Puertas Placas de muy buena calidad pero que se comercializaban con un precio elevado (llegando en algunos casos a costar la mitad de un sueldo promedio).

• Puertas Placas de muy bajo precio y a su vez de muy baja calidad (producidas en carpinterías locales en donde la calidad no era un factor a tener en cuenta).

Según relevamientos en varios locales de venta de muebles y aberturas (llevados a cabo al momento de constituirse la Empresaen los mercados de Corrientes Capital y Resistencia) la relación de venta entre las Puertas de bajo costo y las Puertas caras era de entre 55 al 89 a 1, o sea que dependiendo del local se vendían entre 55 a 89 Puertas de bajo costo por cada una de las Puertas consideradas caras. Hay que tener en cuenta que a ganancias similares (en ese tiempo le aplicaban entre 25 y 30% de ganancia sobre el precio de costo) se ganaba (en valores netos) mucho más vendiendo muchas Puertas baratas que vendiendo pocas Puertas caras.

Teniendo en cuenta esto, la dirección de la Empresarecientemente constituida observo unposible nichode mercado, ya que consideró que podrían producirse Puertas Placasde calidad aceptable, mantener al mismo tiempo los costos de las mismas lo suficientemente bajas como para competir con los precios de los productos considerados de mala calidad y aun así obtener una ganancia aceptable del 15% sobre los costos finales. Se descartó en un principio producir Puertasde mayor calidad (y por lo tanto más caras) por lo limitado del mercado donde podían insertarse y porque la calidad de las mismas requería instalaciones y conocimientos que la Empresa,en ese momento,no disponía.

Acorde a este esquema económico-productivo la Empresa,ya constituida, se desarrolló desde sus comienzos humildes aplicando estos conceptos hasta lograr introducirse y ganar una gran poción del mercado al cual estaba dirigido desde su planificación original.

Pasado cierto tiempo (en los primeros años de la segunda década de los años 2000) la dirección de la Empresa notó que, aunque los volúmenes de producción y ventas seguían creciendo a un ritmo aceptable, la pendiente de crecimiento interanual comenzaba a allanarse (la pendiente de crecimiento iba en disminución), esto motivó muchos interrogantes, que fueron dirigidos a los distintos vendedores y clientes de la Empresa, y luego mediante un análisis de las respuestas (de esas y otras fuentes) se sacaron las siguientes conclusiones:

• Los competidores zonales aún (al igual que al comienzo) estaban ofreciendo productos considerados de mala calidad a bajo precio, pero la relación Precio/Calidad se acercaba al producto de la Empresa . Por lo que naturalmente una parte del mercado se estaba volcando a esos competidores.

• Habían ingresado competidores de otras zonas (Santa Fe, Corrientes y otras más alejadas) que ofrecían productos de similar calidad y buen precio a pesar de tener la desventaja del transporte desde sus lugares de origen.

• Los distintos mercados donde se vendía el producto estaba saturándose (La cantidad de productos ya introducidos provocaba que los nuevos tengan menos lugares donde comercializarse).

También se determinó que la razón por la cual los productos de la competencia estabanacercándose al producto de esta Empresa se debía al movimiento natural del mercado. Quedando así solo las más aptas y las demás opciones desaparecieron (por no poder mantener los costos). Como resultado lógico esta situación llevo a que solo quedaran las Empresas más aptas también, o sea las que tuviesen sistemas productivos que las hicieran más competitivas.

Con el objetivo de no perder competitividad y tampoco perder mercados a manos de la competencia, es que se la Empresa se ha impuesto una serie de objetivos, para salir del estancamiento en la cual se halla actualmente inmersa. Por eso ha planteado algunos caminos para avanzar, algunos de los cuales podrían ser los siguientes:

• Mejorar la organización interna de la Empresa para ganar rentabilidad.

• Mejorar los procesos de producción.

• Acceder a nuevos mercados.

• Ampliar gama de productos.

Anteriormente se mencionó que la Empresa está en la disyuntiva acerca de qué camino seguir, por al principio considerará viables estas cuatro posibles opciones, y luego seleccionará uno basándose en análisis básicos y luego se tratara de determinar en qué forma se pueden subsanarlos inconvenientes que puedan surgir a la hora poner en práctica la opción elegida.

Objetivos del trabajo

El objetivo de este trabajo es el de analizar la Empresa desde el punto de vista de los sistemas de gestión de la calidad, aplicaremos estos pasos:

• Describir y estudiar de la forma más detallada posible a la Empresa para entender dónde está posicionada y cuál es su situación real. Esto nos dará un punto de referencia o punto de partida (Ground Zero) sobre la cual podremos basarnos para llevar a cabo estudios posteriores.

• Fijarnos un meta (hacia dónde queremos dirigirnos) con el fin de dar con aquellos factores que influyan de manera tanto negativa como positiva en el desarrollo de los objetivos y estrategias que nos hayamos propuestosimplementar.

• Una vez encontrados los factores más influyentes, aislar los que más relevantes y realizar un estudio para encontrar el o los más determinantes o los que en su defecto causen mayor impacto.

• Una vez encontrado el factor más influyente realizar un análisis para determinar de qué formar se lo puede controlar o influir o manejar para sacarle provecho y así acercarnos a los objetivos.

• Por ultimo elaborar una serie de recomendaciones, a ser tomadas en cuenta para la resolución de esos inconvenientes.

Descripción de la Empresa

Se entiende que para describir esta Empresa debe hacerse primero una breve reseña de cómo era en sus comienzos, para luego pasar a describir como es en la actualidad, mostrando en forma detallada todos los aspectos que puedan ayudar a comprender cómo se maneja o “piensan” las distintas partes que conforman esta organización.

Reseña Histórica

Puertas Placas SA surgió como una pequeña Empresa familiar formada en el año 2003, sobre la base de Empresas anteriores a las cuales se las puede rastrear hasta principios de la década de 1970, estas Empresas siempre se han dedicado a la fabricación de diversos útiles muebles a bajo costopara el uso en hogares de bajos recursos. Este concepto prevaleció porque eran Empresas informales que apenas subsistían y por lógica no podían producir bienes de altos costo por poseer recursos más que limitados.

Desde su constitución formal la Empresase ha querido seguir con esa premisa (comercializar bienes de bajo costo) y al mismo tiempo darle un giro a esa idea, es decir:

• Distribuir el producto en cuestión (en este caso Puertas Placas) a un bajo precio en el mercado de las personas de bajos recursos, pero tratar de hacerlo produciendo en un ambiente de innovación tecnológica constante que permita a la Empresa dejar el antiguo modelo de carpintería manual para pasar a encuadrarse en el modelo de industria de la madera.

Sentando como precedente histórico determinante que la Empresa tiene sus orígenes en los añossetenta. Es de entender que las máquinas disponibles eran obsoletas, como ser sierras de circulares con dientes de hierro (sierras que debían ser afiladas a mano), motores monofásicos de poca eficiencia, instalaciones incorrectas, deficientes y hasta peligrosas, falta total de política de control de desperdicios, con herramientas de corte manuales, etc.)

A continuación algunas fotografías para ilustrar el estado de situación de las instalaciones y máquinas de la Empresa en ese momento (aproximadamente en 1998).

Antigua fachada de la Empresa: en esta foto se observa la entrada del galpón donde originalmente funcionaba toda la Empresa.

Una parte de las instalaciones antiguas en donde se puede ver: garlopa (A), tupí (B),cepilladora (C) y caballetes sobre los que se trabajaba (D)

Depósitode tirantes de Madera

Depósitode las distintas partes que conformaban las Puertas Placas antes de su armado final

Área de ensamblado de las Puertas.

Se pueden ver las condiciones en la que se trabajaba en ese momento.

Como parte de esta pequeña reseña describiremos los recursos de los que disponía en ese momento la Empresa, los mercados que alcanzaba (o al menos trataba de) y la concepción de su organización básica.

Recursos

En sus comienzos la Empresa contaba con recursos muy limitados entre los cuales podemos listar:

• Recursos Humanos: Las Empresa contaba con solo dos empleados, los cuales con el equipamiento existente eran capaces de producir unas 165 Puertasmensuales.

• Recursos de comercialización: la Empresa dependía totalmente de revendedores para comercializar su producto. Este criterio de comercialización se había adoptado para mantener los costos bajos ya que de esta manera se eliminaban todos los costos relacionados a tener y mantener un sistema de ventas directas. Los revendedores asumían los papeles de promotores y a la vez eran los encargados de transmitir a la Empresa las quejas de los clientes. Este sistema de comercialización le agregaba un costo al valor final de la Puerta Placa(debido a que los revendedores cobraban una comisión por ventas) lo que reducía el margen de ganancias del fabricante, pero dadas las condiciones esta era la única opción con la cual contaba la Empresa.

• Recursos Financieros: Dada la pequeña envergadura de la Empresa, no contaba con financiamiento externo por lo que todas las inversiones debían hacerse con el dinero de las ganancias

• Recursos de infraestructura: La Empresa contaba con instalaciones de aproximadamente 400 m2 en total (unos 225 m2 cubiertos), los cuales estaban divididos aproximadamente así:

 180 m2 de talleres de trabajo.

 110 m2 de depósitos (al aire libre).

 110 m2destinados aaccesos o lugares de tránsito o lugares sin un uso específico.

 Varias máquinas de carpintería obsoletas (ver fotos)

El área principal de trabajo era un galpón parabólico de 150 m2, y era allí en donde se desarrollan la mayor parte de lasactividades, es el lugar en donde estaba emplazada casi toda la maquinaria disponible.

Mercados

Las ventas se desarrollaban en su mayor parte en el ámbito de la ciudad de Resistencia con algunas ventas a las zonas aledañas.

La comercialización se realizaba a través de terceros que tomaban a cargo su distribución y eran ellos los que decidían donde se vendían los bienes. Estos vendedores tenía sus propios medios de transporte y por lo general corrían con los riesgos emanados del transporte.

La organización

Era una Empresa de primera generación ya que estaba organizada en forma Piramidal. Donde el jefe tomaba una decisión y los empleados acataban sus órdenes.

Los trabajos se organizaban en base a las necesidades del día por lo que ninguno de los dos empleados tenían un puesto ni actividades fijas.

No tenía ningún criterio de aseguramiento de la calidad, por lo que su producto era inestable en términos de la calidad.

Situación actual de la Empresa

Desde aquelloscomienzos rudimentarios sea ha tratado de ir remplazando las viejas máquinas por herramientas y maquinarias más modernas que permitan no solo unas mejores condiciones de trabajo en un taller, y que también sirvan para mejorar la calidad del producto y la eficiencia en la producción.

Es así que luego de lograr varios saltos tecnológicos y organizativos se ha pasado en la actualidad a una pequeña Empresa que cuenta en general con máquinas bastanteavanzadas en lo que hace tecnología de tratamiento de la madera se puede encontrar en el mercado actualmente.

Todos los avances anteriores se han hecho con dos premisas en mente:

 Abastecer el mercado de gente de bajos recursos sin aumentar los costos

 Mantener una aceptable calidad de producto final.

Objetivo de la Empresa

El objetivo de esta Empresa es el de satisfacer las necesidades del mercado de la construcción, en lo que hace a las Puertas de interiores de viviendas de clase económicas.

La Empresa fabrica Puertas Placaspara los segmentos de la población de bajos recursos o sea destinadas a clientes de medianos y bajos recursos. Estas Puertas son de maderas económicas (pino, eucalipto, etc.) y de diseño simple.

Es importante aclarar el hecho de que el producto fabricado sea de segmento bajo no significa que sea de una mala calidad, sino que está constituidos con materiales más económicos que los correspondientes a Puertas interiores de segmento alto. Estas últimas además al ser más costosas se caracterizan por tener diferentes detalles y diseños constructivos muchas veces agregadas solo por propósitos estéticos.

Visión de la Empresa

Es la de fabricar una Puerta Placa de bajo precio y al alcance del consumidor de medianos y bajos recursos, por los siguientes motivos:

• El consumidor (de los sectores de la población nombrados) inclinan sus preferencias a los productos de buena calidad y bajo costo.

• Los barrios de viviendas, edificios en torre, complejos habitacionales (en general todo tipo de vivienda) utilizan este tipo de abertura como cerramiento de las habitaciones interiores.

• En todas las provincias los gobiernos locales tienen institutos de viviendas encargados de los proyectos habitacionales de construcción (como el IPDUV aquí en el Chaco), los cuales, en su gran mayoría, utilizan las Puertas Placas en cerramientos de interiores.

• Al crecer la población en donde se desarrolla la actividad de la Empresa también va a crecer consecuentemente la cantidad de edificaciones construidas, por lo que el mercado real de las Puertas Placas tiene una demanda asegurada.

• El punto considerado tal vez el más importante es el hecho que el mercado de Puertas Placas de bajo costo tiene alta demanda pero en la zona no hay competidores que puedan absorber gran parte de la misma.

Oficina administrativa

Misión de la Empresa

La misión de la Empresa es la de satisfacer la demanda del mercado local de Puertas Placas, así como también al mercado que se podría desarrollar en un futuro cercano en la zona donde trabaja este establecimiento.

Por satisfacer la demanda del mercado no solo se entiende el hecho de crear o producir un bien que la gente necesita, sino que también está el hecho de darles respaldo en cuanto a la calidad del producto fabricado. Por ejemplo el producto tiene garantía: si está mal confeccionado se lo cambia sin costos.

En otro plano,y tal vez una de las más importantes, es el de mantener el precio del producto a un nivel inferior al de los productos de la competencia, sin por esto sacrificar la calidad del producto, sino que este bajo nivel del precio se debe lograr con un manejo eficiente de los materiales, de su calidad, y su cantidad. Buscando mejores alternativas de compra de materiales (costos menores a calidades similares).

Descripción mediante el modelo Penta

Para describir la situación actual de la Empresa se va a utilizar el llamado Modelo Penta que podría pensarse como una forma simplificada de los modelos usados en la Norma ISO 9001.Este modelo es una herramienta destinada a facilitar el análisis de estructuras y modelos de trabajo.

Para el análisis mediante esta modelo lo que se hace es "dividir" a la estructura u organización en lo que se da en llamar los pilares de la Empresa. Cada uno de estos pilares describe un aspecto de la Empresa. Según este modelo los pilares de la Empresa son:

• La estrategia

• Los recursos

• El mercado

• La cultura

• La organización o Administración

En el grafico se puede ver una representación esquemática del modelo.

Cada uno de estos pilares contiene a su vez otros ítems. Con lo que se puede hacer un análisis más exhaustivo de la organización.

Aquí se avanzara en la explicación y descripción de la Empresa que estamos estudiando mediante el uso de esta herramienta. Trataremos también de explicar las interacciones entre cada uno de estos pilares.

Estrategia

Este es el pilar más importante de este modelo y se lo sitúa en el centro del diagrama que explica el proceso. Como es el centro del modelo también se puede decir que básicamente fijaba la política de la Empresa.

A la estrategia de la Empresa la podríamos describir como el resultado de dos puntos muy importantes:

• Creación de valor económico

• Habilidad distintiva

Creación de valor económico

El concepto de creación de valor económico es tema de análisis puramente económico ya que este concepto en general es el mismo para todas las Empresas, o sea, es el que dice que una Empresa (además de sobrevivir) debe sostenerse en el tiempo y además generar una ganancia para todos los componentes de la organización. Se crea valor económico cuando se sobrepasan las expectativas originales creadas por la organización.

Habilidad distintiva

Las habilidades distintivas son aquellas capacidades o conocimientos que permiten a una Empresa (o una organización) aprovechar las oportunidades que se presentan en el ámbito donde se mueven.

Algunas de las habilidades distintivas de la Empresa son:

• Las personas que trabajan en la Empresa tienen amplia experiencia en el manejo de las maderas y en los problemas inherentes a esta actividad.

• La Empresa está ya, desde un primer momento, organizada de manera muy eficiente (al menos así lo entienden sus directivos) en cuanto a la distribución de tareas, manejo de materiales, etc.

• Posee las máquinas, los lugares físicos(terrenos) y las instalaciones para realizar el trabajo (no tiene que lidiar con los gastos de alquilar), lo cual es una ventaja con respecto a otras Empresas que no disponen de estas facilidades.

• La habilidad distintiva más importante de la organización es el hecho que fabrica Puertas Placas a un precio sumamente bajo, si lo comparamos con los precios de los competidores, pero aun así la calidad del producto es igual al de los otros y en algunos casos hasta superior. Todo esto fue logrado debido al eficiente manejo de los recursos disponibles y de su optimización.

• Adecuado tratamiento de los residuos (el 100 % se reutiliza en la industria de fabricación de ladrillos).

• La Empresa posee maquinaria muy avanzada, permitiendo así que se abandone el clásico sistema de trabajo manual con utilización de maquinaria en muchos casos obsoleta. En las siguientes fotografías se puede ver algunos ejemplos de dicha maquinaria con una breve descripción de su uso y propósito.

Operario ingresando madera a la sierra múltiple. Esta máquina contiene varias sierras que cortan tablones de madera en varios listones al mismo tiempo permitiendo un gran ahorro de mano de obra y tiempo de maquinado. (la máquina posee aspiración de virutas)

Otro Operario recibiendo los listones ya cortados del otro lado de la máquina.

Autoelevador para transporte de las zonas de depósito a las zonas de trabajo de las maderas, lo que permite eliminar los trabajos que generalmente se hacen a mano.

Acoplado para transporte de los listones cortados desde el taller de corte al taller de armado.

Prensa hidráulica Finger-Joint se utiliza para unir diferentes tablas a presión para el máximo aprovechamiento de la madera.

Fresa Finger-Joint, con la cual se hacen los cortes necesarios para unir las maderas. Tiene unas pequeñas fresas (hasta 40) que cortan un patrón aserrado en la punta de las maderas para permitir una unión mecánicamente estable y visualmente aceptable.

Sierra inclinada, utilizada para la elaboración de distintas partes de los marcos de las Puertas.

Fresa especializada en realizar trabajos el marco de las Puertas. Diseño propio.

Escuadradora doble utilizada para cortar las Puertas a su medida justa. Esta máquina es totalmente automática, tiene seis cabezales de corte, cinta transportadora, sistemas de aspiración posicionamiento automático una vez introducida la medida que se ha de cortar.

Agujereadora-escopladoray bisagradora CNC utilizada para hacer los huecos y cortes necesarios en las placas de las Puertas. Tiene pantalla táctil y sistema totalmente programable.

Escopladora automática utilizada para el mismo trabajo que la maquina mencionada en el punto anterior. Esta máquina es de diseño electromecánico propio.

Recursos

Los recursos son los “bienes” de los que disponen una Empresa (o una organización) para llevar a cabo sus objetivos. Por bienes entendemos tanto a las personas que componen la organización como también los medios materiales, económicos y financieros de los cuales pueda hacer uso.

1) La gente: este es un recurso básico de toda organización, en el caso de la Empresa que estamos tratando este es un pilar de los más importantes dentro del pilar de recursos ya que por más que en el trabajo se usan algunas máquinas, la parte humana es la más importante. Aquí no vamos a entrar a describir cuáles son las condiciones que debe tener cada empleado ya que ese es tema de otro pilar de la organización, el Pilar de la cultura.

2) Los demás recursos se dividen en dos clases los intangibles y los tangibles, solo vamos a tratar los recursos tangibles:

Recursos operacionales:

A este punto también se lo puede dividir en dos categorías:

Recursos productivos:En el caso de estaEmpresa los recursos productivos son aquellos productos que se elaboran en la planta, que como ya se sabe son las Puertas Placas. En lo que hace a las materias primas que se ocupan en este proceso (maderas, herrajes, herramientas, máquinas, etc.) la mayoría ya se han explicado en puntos anteriores o se explicaran en puntos posteriores.

Recursos de comercialización:Como lo hizo desde el principio de sus operaciones la Empresa no trata directamente con los compradores finales (excepto raros casos) sino que ofrece sus productos solo a revendedores.

Entiéndase por revendedores a pequeñas Empresas como también a personas físicas que se encargan de vender el producto al usuario final.

En general hay dos clases de revendedores:

• Aquellos que disponen de un local de ventas fijo y exhiben sus productos en él. Por ejemplo mueblerías, casas de venta de aberturas, ferreterías, corralones de materiales. Un caso especial es el de las Empresas constructoras que si bien no exhiben el producto, lo compran y lo almacenan para después usarlos en los distintos emprendimientos para los que fueron contratados.

• Los que se dedican a la venta ambulante. Es decir en general este tipo de revendedor no tiene un local fijo de ventas (aunque algunos pocos si lo tienen) y se dedican a llevar el producto bajo su riesgo a otros lugares donde los puedan vender. Este tipo de vendedores en general le ofrecen el producto a otros vendedores (en general con locales fijos) pero en otras zonas.

Este criterio de comercialización (vender solo a través de revendedores) se ha adoptado pues permite mantener bajos costos de comercialización ya que se eliminan las partes de atención al público y solo se mantiene una pequeña sección administrativa dedicada a las necesidades de la Empresa en ese aspecto, y a la atención personalizada o telefónica de un pequeño número de clientes.

Al distribuir el producto los revendedores asumen la figura de en promotores producto. También se puede decir que son los vínculos que transmiten las necesidades del cliente hasta los componentes de la producción. Estos revendedores a su vez se encargan de los reclamos de los clientes y también traen aquellos elementos que fueron rechazados por los clientes por fallas o mal funcionamiento de los mismos.

Se es consciente que este sistema de comercialización le agrega un costo al producto final (ya que los revendedores deben ganar por sobre el precio que se les vende a ellos) pero hasta ahora se ha considerado más beneficioso mantener este sistema que soportar un sistema de ventas al público que agregaría complejidad a todo el proceso (ya que se necesitan empleados, instalaciones y otros elementos tales como publicidad para hacer el proceso viable).

Recursos financieros:

A diferencia del principio de sus operaciones, en este momento la Empresa dispone de un sólido y equilibrado sistemas financiero, que le ha permitido disponer de algunos préstamos de instituciones bancarias para adquirir algunas instalaciones y maquinarias.

Pero en general es política de la Empresa el hecho de recurrir a esas herramientas solo como último recurso ya que, dadas las condiciones económicas actuales, un sistema basado en préstamos de terceros es francamente inviable (por lo menos con los niveles de ganancia que dispone la Empresa.)

Es por eso que en general se prefiere hacer todas las inversiones necesarias partiendo de una escrupulosa planificación de movimientos de activos y pasivos de los cuales dispone la Empresa.

Recursos de infraestructura:

LaEmpresacuenta con dos talleres:

• Uno ubicado en las afueras de la ciudad,que cuenta con grandes espacios de almacenamientos de maderas tanto al aire libre (1 hectárea)como bajo techo (2 galpones parabólicos de 400 m2 en total), esta sección estádestinadaa la fabricación de las distintas partes que componen una Puerta Placa (partes que se fabrican con maderas que allí mismo se almacenan). En otros dos galpones (de también unos 400 m2) se encuentran las maquinarias de mayor potencia de la Empresa(Sierras múltiples, moldureras, prensas, autoelevadores, máquinas de aspiración de polvillos y virutas, etc.)con todas las instalaciones electromecánicas, sanitarias y de seguridad del caso.

Desde estas instalaciones de transportan en base diaria todos los elementos necesarios al taller de ensamblado de las Puertas.

Una de las entradas del taller de maquinarias

• Y otro taller especializado en el ensamblaje de las Puertas ubicado dentro de la ciudad. Aquí se arman las Puertas(con las partes provenientes del otro taller) y posteriormente se procede a su comercialización.

Vista del frente de la Empresa

Esta división permite el manejo de recursos y residuosmás sencillo, cumpliendo así las normas municipales requeridas (en lo que hace a ruidos y actividades permitidas).

Por las razones que hemos expuesto anteriormente la Empresa no cuenta con transportes propios para sus mercaderías.

También hay que tener en cuenta como un recurso de infraestructura el hecho de que la Empresa ya cuenta con todos los servicios necesarios para desempañarse en este rubro (máquinas, contactos, etc.)

Mercados

Estudio de mercado

Según el tipo de vendedor

Ya que la comercialización de los productos de la Empresa depende totalmente de los revendedores son ellos los que deciden en donde colocan el producto.

Como ya dijimos la Empresa cuenta con dos tipos de vendedores: los fijos y los móviles.

Los revendedores con puntos de venta fijos son:

• Mueblerías

• Casas de venta de aberturas

• Ferreterías

• Corralones de materiales

• Empresas constructoras

Estos puntos de ventas están ubicados principalmente en la ciudad de Resistencia o en las ciudades o pueblos cercanos a esta. En general esta clase de revendedores son provenientes de alguno de estos lugares: (solo algunos)

• Gran Resistencia (Barranqueras, Tirol, Fontana, etc.)

• Presidencia Roque Sáenz Peña

• Quitilipi

• San Martín (Chaco)

• Villa Ángela

• Santiago del Estero

• Corrientes capital (y su área de influencia)

• Ituzaingó

• Goya

• Posadas

• Formosa Capital

• Algunos Pueblos y Ciudades del Interior de Formosa.

Estos revendedores tienen los medios para venir buscar el producto ya sea con vehículos propios y/o contratados.

Los revendedores móvilestienen su propio medio de transporte y llevan el producto a zonas donde los revendedores fijos no llegan, como ser pueblos o ciudades más alejadas.

Este tipo de revendedores tienen una distribución más amplia que los fijos y se desarrollan en las ciudades y pueblos de las siguientes provincias:

• Chaco (Interior)

• Corrientes

• Misiones

• Formosa

• Santiago del estero

• Santa Fe

• Buenos Aires (provincia)

• Tucumán

• Catamarca

• San Juan

• Córdoba

Algunos de estos revendedores hacen compras en bases fijas y otros de manera intermitente .

Si tomamos como base las ventas del año 2012 sobre 34044 Puertas vendidas en todo el año (de todas las clases) 14632 Puertas las vendieron los revendedores móviles (43 %), 18369 Puertas se vendieron por revendedores con puestos fijos (54%) y 1043 (cerca del 3%) se vendieron a otros clientes .

En el siguiente gráfico se puede observar la distribución de ventas según el tipo de revendedor:

Según el destino donde van:

Siguiendo con el mismo año, teniendo en cuenta los puntos de venta donde se comercializan las Puertas y combinando todas las diferentes formas de comercializar se obtiene el siguiente gráfico

Hay que tener en cuenta que estos datos están confeccionados en base a los reportes de los vendedores y por lo tanto la Empresa no tiene constancia fehaciente que los productos se vendan exactamente donde ellos así lo reportan.

Si hiciésemos una correlación entre las ventas y los lugares geográficos donde ocurren las mismas podremos ver que a medida que nos alejamos del centro de producción, menores son las ventas.

Según la época de año:

El flujo de ventas de Puertas Placas no son fijas a través de todo el año, ya que varían de acuerdo a la época que se produzca la misma.

En el siguiente gráfico se puede ver como varía (se han tomado datos del año 2012, pero en general reviste solo pequeñas diferencias respecto de años anteriores donde presenta un comportamiento similar):

Se puede observar, en este último gráfico, que hay dos estadíos perfectamente diferenciados, uno que va desde Julio hasta Noviembre el cual corresponde a la época de mayor venta del producto (indicando demanda máxima en octubre). Y el resto de los meses en los cuales la venta es más o menos constante (excepto enero que baja la venta neta porque en general la Empresa cierra sus Puertas por vacaciones y mantenimiento).

Si bien ni en el gráfico ni en la tabla anterior esta explicito puede verse que en los meses de abril y junio hay, aparentemente, grandes bajas en la venta. En realidad esto no es así ya que lo que sucedió en esos meses en particular es que aunque la producción siguió a un ritmo constante, los clientes por distintos motivos, recién retiraron sus productos en los primeros días del mes siguiente. Lo que hace que en apariencia se produjo (y se vendió) menos en esos meses.

Cultura

La cultura de una Empresa son los valores, creencias y las aspiraciones de la Empresa.

La Empresa que se está estudiando es un caso especial ya que se trata de una Empresa pequeña y además es una Empresa familiar ya que parte de sus empleados son miembros de la familia propietaria de la misma.

Los valores básicos de esta Empresa las podemos resumir en los siguientes puntos:

Horario de entrada y salida: de 7:55 hs. a 12:05 hs. y de 14:55 hs. a 19:05 hs. de lunes a viernes y de 7:55 hs. a 12:30 hs. lossábados.

Horario de trabajo: de 8:00 hs. a 12:00 hs. y 15:00 hs. a 19:00 hs. de lunes a viernes y de 8:00 hs. a 12:00 hs. los sábados (las diferencias de horarios entre la entrada y salida y los horarios de trabajo, en general se emplean para preparar las herramientas, máquina, organizar materiales, organizar la parte contable de Empresa, terminar trabajos inconclusos, etcétera).

Horarios de atención al público: estos horarios son los mismos que para el de trabajo, o sea, de 8:00 hs. a 12:00 hs. y 15:00 hs. a 19:00 hs. de lunes a viernes y de 8:00 hs. a 12:00 hs. los sábados. A diferencia de otras Empresas dedicadas al rubro de la madera, estos horarios se cumplen a rajatabla y no se atiende a nadie fuera de los mismos.

La atención de los clientes se haceen una oficina dedicada exclusivamente a ello que se encuentra en la parte frontal de las instalaciones destinadas a ventas.

Los empleados reciben indumentaria especial, la cual es provista por la Empresa en bases regulares (2 juegos de ropa y un par de zapatos por año, 1 par de guantes por semana, barbijos todos los días y antiparras y protectores auditivos cada 6 meses) y además cada uno cuenta con sus herramientas propias.

A los empleados se les exige el cumplimiento de los horarios trabajo en forma estricta so pena de sanciones, suspensiones o apercibimiento que están regidos por un de reglamento interno que no está escrito sino que se encuentra bajo el discernimiento del encargado en ese momento.

La política de la Empresa es entregar el producto en el mejor estado posible, esto significa que si hubiese fallos se los trata de encontrar y reparar antes que este sea entregado. En caso que se detectaran fallas después de la entrega a los clientes, los productos se cambian sin costo alguno para el cliente. Esto pudiera parecer muy oneroso pero en general las Puertas devueltas no son más de 10 al mes.

Todos los procedimientos que se ejecutan están basados en experiencias anteriores, o sea, en el conocimiento de los componentes humanos de la Empresa. A cada nuevo empleado en general se lo instruye en forma verbal y también en forma práctica (se le enseña a usar las máquinas, materias primas y otros productos por intermedio de la demostración práctica de cada procedimiento) esto tiene como inconveniente que los errores de una mal enseñanza se pueden transmitir de unos a otros, pero tiene como ventaja la capacitación de los nuevos empleados por parte de los empleados con experiencia que trabajan para la Empresa.

Hay una permanente búsqueda de cómo mejorar, simplificar y acortar los procedimientos de fabricación del producto.

Otro de los criterios aplicados en la cultura es el que no se desperdicia nada excepto las virutas, el aserrín, y los pedazos muy pequeños de madera. Estos materiales en realidad no se pierden ya que se entregan o se intercanmbian a la industria local de la fabricación de ladrillos.

Una vez explicados algunos de los puntos en forma separada, trataremos ahora de explicar algunos criterios que se aplican en la Empresa que dependan de su cultura.

Mantenimiento

La Empresa aplica un estricto programa de mantenimiento preventivo a todas las maquinarias e instalaciones ya que dispone de un empleado dedicado exclusivamente a ese propósito (ver más adelante donde se explica la administración).

Las maquinas instaladas en el taller varían mucho en su complejidad pues las hay desde pequeñas máquinas, cuyos repuestos se pueden encontrar en la zona, hasta grandes máquinas cuyas piezas (de tener repuestos) tardan hasta 6 meses en conseguirse debido a la importación.

El empleado encargado de ello tiene planillas de cada máquina en donde figuran todos los datos de la misma, así como los desperfectos que sufrieron junto con las reparaciones del caso y un cronograma de revisiones, aceitados (o engrasados) y afilados (si fuese una máquina con elementos cortantes)

Básicamente el mantenimiento preventivo se realiza de la siguiente forma:

Los mantenimientos se realizan en forma continua ya que no hay ningún aparato en el taller que se use por más de cuatro horas seguidas por día, lo que permite al encargado hacer las reparaciones en los momentos en que la máquina está parada.

Al finalizar cada jornada de trabajo el encargado de cada puesto dedica 15 minutos a limpiar el mismo para el día siguiente.

Aquelloselementos cortantes que no pueden afiliarse en el taller (hojas con carburo de tungsteno o fresas) se las llevan a talleres que están especializados en rectificación en donde se les hace el trabajo de afilado.

Continuamente el encargado de mantenimiento procede a realizar una inspección visual de las máquinas para determinar la presencia de fallas en algunos de los mecanismos.

En el caso del mantenimiento por roturas se opera de la siguiente forma:

Cuando se produce la falla intempestiva, ya sea la rotura de algún elemento o falla eléctrica de alguna clase, se debe parar la producción por lo que en general se trata de evitar este tipo de fallos con el mantenimiento preventivo.

Características de empleados que trabajan la Empresa

La Empresa solo contrata jóvenes recién salidos de la escuela secundaria ya que de esta manera se evita el tener que reentrenarlos si es que vienen de otros trabajos. En general las personas con más experiencia (sobre todo en el área de carpintería) se caracterizan por ser oscos en lo que hace a tratar de trabajar de manera seriada.En general deben ser personas jóvenes ya que éstas son quienes absorben con mayor facilidad y ductilidad el método de trabajo, además de que por el solo hecho de ser jóvenes es normal que aporten buenas ideas para mejorar e inclusive hasta innovar en el proceso en el que están involucrados.

Cada vez que se contrata a alguien se lo hace después de un periodo de prueba de tres meses para conocer sus capacidades, y si pasa ese periodo se lo contrata (en general) por el termino de 1 año, pero es regla común que si se desempeña bien en sus tareas, se lo vuelva a contratar tantas veces como se considere necesario.

Administración

Descripción de la estructura de la organización

La Empresa está organizada aparentemente en forma piramidal, ya que es el Director General el que designa, en un principio, que funciones debe cumplir cada componente. Pero eso no quiere decir que no se acepten sugerencias provenientes de los escalafones inferiores

El organigrama de la Empresa es así:

Debe de tenerse en cuenta que en el gráfico además de estar explicadas las posiciones y relaciones de cada uno de los componentes, hay también una división en cuanto al nivel de conocimiento requerido para estar en el puesto (oficial, ayudante, etc.) y también hay una división debido a si trabajan en el taller de armado o en el de maquinado.

Se pasará a explicar las funciones que cumple cada una de esas personas:

Director General: Es la persona propietaria de la Empresa, es la encargada de tomar las decisionesgenerales concernientes a la Empresa, además se encarga de las decisiones de tipo económica y financieras. Es también el encargado de dirigir al área administrativa (Administrativo 1 y 2) y al área técnica. Como tareas secundarias también se encarga de atender a los clientes, negociar con los proveedores, realizar compras, llevar contabilidad , todas tareas (estas últimas) que comparte con el Administrativo 1.También abarca el desempeño de sus tareas trabajar en el taller de corte como en el de armado.

Administrativo 1:Es una persona con conocimientos de contabilidad. Sus tareas son: Atender a los clientes, realizar papeleos de facturación y envío, negociar con los proveedores, controlar las compras, llevar la contabilidad general.Trabaja en la oficina de ventas en el taller de armado.

Administrativo 2: Esta persona es la encargada de realizar las distribuciones de tareas, y el que determina que hace cada operario (en base a los parámetros dictados por el Director).Es también la persona que entrega a los operarios todos los elementos necesarios para el trabajo del día (cerraduras, bisagras, clavos, tornillos, herramientas neumáticas, etc.). Todas las novedades que pudiesen surgir las comparte con la Dirección. También es la persona que se encarga de controlar el stock de los materiales necesarios y le comunica estas novedades al Administrativo 1 o al Director General según corresponda.Trabaja en la oficina de ventas en el taller de armado.

Técnico:Se encarga del mantenimiento general de las maquinarias y de las instalaciones de la Empresa, en él recae la responsabilidad del mantenimiento preventivo (con sus planillas y procedimientos) y del mantenimiento correctivo en caso que se rompa o descomponga algo no previsto. También se encarga de comprar todos los materiales necesarios para su trabajo (previa consulta con el Director General o el administrativo 1). Otra de sus tareas es la de recibir a los vehículos de los clientes para carga del producto comercializado en los mismos. Selecciona y compra la indumentaria y los elementos de protección que usan los empleados. Y por último es el encargado de coordinar la descarga de los insumos de la Empresa (adhesivos, maderas, terciados). Trabaja tanto en el Taller de Armado como en el de Corte.

Maquinista 1: Tiene dos funciones diferenciadas (al igual que el Ayudante 4). Por las mañanas se encarga de sacar las placas (que luego se convertirán en Puertas) de las prensas donde él mismo las coloco el día anterior y procede a cortarlas con la Escuadradora doble, poco después de terminar el corte de las placas se dedica a preparar todos los elementos necesarios para emplacar (bastidores, terciados, adhesivos, clavos). Por las tardes se dedica a emplacar y prensar las placas que serán cortadas al otro día. En combinación con el Ayudante 4 pueden hacer hasta 200 placas al día. Trabaja en el taller de armado.

Armador 1: Su tarea es la de preparar todas las piezas necesarias para armar las Puertas (marcos, placas, herrajes, tornillos, etc.) y armar las Puertas Placas. Ocasionalmente ayuda a la carga de las Puertas en los vehículos de los clientes. En conjunción con el Ayudante 1 pueden armar hasta 100 Puertas por día. Trabaja en el taller de Armado.

Ayudante 1: Tiene el trabajo de ayudar al Armador 1, en conjunto con él y con tareas bien diferenciadaspueden armar unas 100 Puertas por día. Trabaja en el taller de Armado.

Armador 2 / Ayudante 2: Entre ambos hacen lo mismo que la dupla Armador 1 / Ayudante 1, pero en otra sección del taller de armado. Entre ambos pueden armar hasta 100 Puertas por día.

Armador 3 / Ayudante 3:Esta dupla recibe todos los elementos traídos del taller de corte, los bajan de los acoplados que los transportan y con ellos arman los bastidores necesarios para armar las Puertas. También cortan diferentes partes de lo que luego serán las placas (maderas, terciados, etc.). Otra de sus ocupaciones es la de Cargas las Puertas Placas en los vehículos de los clientes (supervisados por el Administrativo 2) y la de descarga de insumos (supervisados por el Técnico). Trabajan en el Taller de Armado.

Encargado: Tiene bajo sus responsabilidades el manejo del taller de corte en donde cumple las directivas emanadas desde la Dirección y del Administrativo 2. Coordina el mantenimiento de las maquinarias e instalaciones (junto con el Técnico). Pone a punto las maquinarias para realizar los procedimientos de cortes en las maderas, provenientes de los depósitos. Maniobra el Autoelevador utilizado para el movimiento de materiales. Se encarga de manejar el vehículo que transporta todas las partes (junto con sus acoplados) hasta el taller de armado. Trabaja en el taller de Corte (en general).

Maquinista 2 y 3: Juntos se dedican a preparar y cortar todas las piezas necesarias para la confección de la Puerta Placa. Están bajo las órdenes del Encargado del Taller de Corte. Desempeñan sus labores en ese mismo taller.

A pesar de lo rígida que parece la organización, en realidad no lo es, ya que cada persona tiene una tarea asignada (estas asignaciones están hechas en base a la experiencia que se tiene en base a los procedimientos), y solo en casos especiales el jefe desvía a un operario de su trabajo habitual. Además cada operario tiene la libertad (con ciertos límites) de realizar su trabajo en el momento y de la forma que crea necesaria. En general las directivas que imparte el jefe (Director General o los Administrativos) son solo una ratificación de los procedimientos que el operario ya sabe que debe realizar.

A pesar que cada uno tiene ya un trabajo asignado, en general cuando se necesita todos o algunas de las personas estas pueden ser asignadas para operaciones las cuales no entran dentro de sus competencias diarias , o en procedimientos que requieran trabajo conjunto (descarga de materiales, carga de Puertas, etc.).

Descripción del producto

Dicho de manera resumida, el producto fabricado de esta Empresa es una Puerta Placa totalmente de madera, tal y como se ve en la siguiente fotografía:

Hagamos una breve descripción de cada una de las partes y una pequeña reseña de la forma en que se fabrican.

Marcos

El material del marco es madera de Eucalipto o Pino, a pedido del cliente.

En ambos casos la madera tiene un estacionamiento de 6 meses o tratamiento en secadero para que su humedad relativa no supere el 10 %. Y las maderas han sido saneadas quitando las partes rotas, manchas y con nudos utilizando la técnica del FINGER JOINT.

El dintel y los laderos se unen a 45 ° por Grapas colocadas con martillos neumáticos, estas grapas tienen la longitud suficiente para el trabajo que se les requiere.

Por defecto los marcos se fabrican en las medidas y las formas que se describen en la figura anterior. Aunque bajo pedido se pueden fabricar otras clases.

Placa

Con este nombre se describe a la Puerta en sí que va dentro del marco. El nombre de Puerta Placa viene del hecho de que es en sí misma la unión de varios elementos, los cuales "unidos" entre sí forman una placa (es decir, forman un sándwich). Las partes que constituyen la placa son:

I) El bastidor. Es el esqueleto interno de la placa y está constituido por varillas de madera de pino Paraná, pino resinoso o eucalipto, unidas entre si por medio de grampas colocadas mediante dispositivos neumáticos.

II) Los terciados. Son chapas formadas por láminas de madera. Estas chapas se cortan según las medidas de la Puerta Placa a fabricar.

Una vez cortadas se las une (de a pares) a un bastidor, por intermedio de clavos, cola vinílica o resina ureica para carpintería y luego se las prensa durante un tiempo hasta que seque el adhesivo.

III) Los refuerzos internos. Son elementos que se ponen en el interior de la placa (antes de ser pegada) con el objetivo de darle una mayor rigidez a los terciados ante un posible golpe.

Los refuerzos son de varias clases pero en general se fabrican con secciones de terciados los cuales son colocados dentro de la placa en la operación de prensado.

Para entender mejor como son las formas de los distintos elementos, en la figura 4 se presenta un esquema del armado, en él se puede apreciar cómo se colocan los terciados sobre el bastidor y como se distribuyen los refuerzos en el interior del mismo (partes curvas).

Herrajes

Para la fabricación de estas Puertas placa se utilizan bisagras de metal y se las une a las Puertas mediante tornillos Fix de medidas adecuadas.

Las Puertas pueden tener cerraduras genéricas de metal o de plástico a elección del cliente.

Presentación:

Siguiendo las tendencias del mercado este producto se presenta en las medidas explicadas en este cuadro.

Ancho 0,60 m. 0,70 m. 0,80 m. 0,75 m.

Alto 1,96 m

Espesor 33 mm.

Se debe tener en cuenta que estas son las medidas que tiene la placa sola ya que si se le agrega el marco las medidas pasan a ser respectivamente 0,65 m., 0,75 m., 0,85 m. y 0,80 m. de ancho por 2 m. de alto y 67 mm. (El ancho del marco) de espesor.

Cada Puerta se entrega totalmente armada, con la cerradura colocada, con fijaciones para mantener la forma o sea que cada Puerta se entra lista para colocarse en la pared.

Producción

La Empresa está en condiciones de fabricar alrededor de 200 Puertas Placas por día por lo que puede afrontar y cumplir en tiempo y forma con casi cualquier pedido de la zona. En la siguiente foto se muestran las Puertas en el depósito desde donde se realiza la entrega.

Producto de la Empresa tal y como se entrega al cliente

Procesos

Tabla Analítica

A los efectos de describir los procedimientos necesarios para fabricar una Puerta Placa se ha confeccionadola siguiente tabla en donde se relacionan los procesos/procedimientos/actividades con el lugar donde se realizan, el personal involucrado, maquinaria/herramientas utilizada y el tipo de procedimiento que es. Se han resaltado los procesos claves. Se han omitido la descripción de procesos implícitos tales como compras de materiales y la especificación de las distancias recorridas y los tiempos involucrados. También se han omitido tareas secundarias (limpieza, mantenimiento) que solo le agregarían complejidad a la descripción. En el apartado Máquinas solo se describe el elemento principal usado ya que muchas tienen elementos de soporte como ser aspiradores de polvillos y virutas o compresores de aire, etc. Tampoco se especifican tiempos para las tareas y aunque las mismas están ordenadas en orden cronológico es posible que algunas tareas se estén realizando al mismo tiempo que otras (se solapan pero no interfieren). Como todo sucede en una línea de producción solo se han especificado los transportes que requieren varios metros y se han obviado aquellos que se producen al cambiar de una máquina a otra ya que estas están en línea y no hay un transporte real.

Tipo Num. Actividad Personal Máquinas Lugar

 Descarga de Camiones de transporte de madera Encargado

Maquinista 2

Maquinista 3 Autoelevador Taller de maquinado

 Transporte al área de almacenaje

Almacenaje de la madera

 Transporte al área de Corte

 1 Inspección de la madera Encargado

 1 Corte en largo de los tirantes provenientes del deposito Maquinista 2

Maquinista 3 Sierra circular

 2 Corte Longitudinal para obtener piezas para marcos Sierra Múltiple

 3 Corte en largo de las piezas para bastidores Sierra circular

 2 Selección de piezas para bastidor

 4 Corte Longitudinal para obtener piezas para bastidores Sierra Múltiple

 5 Corte de piezas secundarias Sierra circular

 6 Moldurado de Marcos Encargado

Maquinista 3 Moldurera

 Carga de los elementos en Camioneta y Acoplado Maquinista 2

Maquinista 3 Autoelevador (en ocasiones)

 Transporte del taller de maquinado al taller de armado Encargado Camioneta y a veces acoplado Taller de armado

 Descarga de los elementos en Taller de armado Encargado

Ayudante 3 A mano

 Transporte de los elementos a la zona de armado Ayudante 3 Carros con ruedas

Almacenaje Ayudante 3 A mano

 7 Armado de bastidores Armador 3 Martillos neumáticos

 Transporte de los bastidores al área de emplacado A mano

 3 Selección terciados A mano

 8 Corte de terciados Armador 3

Ayudante 3 Sierra circular

 Transporte de los terciados al área de emplacado Maquinista 1

Ayudante 4 Carros con ruedas

 9 Corte de partes de terciados Sierra múltiple

 10 Preparado de Adhesivo Mezcladora

 Transporte de todos los elementos al área de emplacado

 11 Emplacado Martillos

 12 Prensado Prensas con ruedas

 13 Corte de las placas Escuadradora Doble

 14 Fresado para acomodar la cerradura Ayudante 3 Bisagradora CNC

 15 Colocación de la cerradura

 4 Inspección general

 Transporte de los placas al área de armado Armador 1

Ayudante 1

Armador 2

Ayudante 2 A mano

 Corte de los marcos a las medidas adecuadas Ayudante 1

Ayudante 2 Sierra circular inclinada

 Preparaciones secundarias en marcos Fresadora

Tupi

 Colocación de bisagras en los marcos Armador 1

Armador 2 Martillos

 16 Armado Final Armador 1

Ayudante 1

Armador 2

Ayudante 2 Martillos Neumáticos

 5 Inspección final Armador 1

Armador 2

 Transporte al área de almacenaje Armador 1

Ayudante 1

Armador 2

Ayudante 2 A mano

Almacenaje

 Ventas Adminis. 1

Director

 Carga en vehículos de compradores Ayudante 1

Ayudante 2

Ayudante 3 A mano

Cursograma sinóptico

Este es el Cursograma Sinóptico simplificado del proceso de armado de la Puerta Placa, se ha representado los procesos de la tabla anterior para representarlos de una manera mucho más gráfica. Se aclara que se han omitido los tiempos de cada proceso (los cuales deberían estar anotados a los lados de cada círculo o cuadrado) ya que no se considera importante. También hay que aclarar que se han omitido los procedimientos descarga de la madera (al principio de la cadena) y la de ventas (al final de la cadena) para centrarse solo en el armado

Armado de Puerta Placa – Cursograma Sinoptico

Estudio de Mejora

Camino a seguir

Se ha dicho que la Empresa estaba indecisa acerca de qué camino tomar para salir del estancamiento de venta que está ocurriendo.

Recordemos que después de una serie de análisis se habían seleccionado cuatro posibles a caminos a seguir:

• Mejorar la organización interna de la Empresa para ganar rentabilidad.

• Mejorar los procesos de producción.

• Acceder a nuevos mercados.

• Ampliar la gama de productos.

Se ponderará ahora cada uno de estos posibles caminos (en forma básica) para seleccionar uno de ellos para su posterior análisis.

Mejorar la organización interna de la Empresa para ganar rentabilidad: Aunque es una Empresa pequeña, la misma esta desde un primer momento bien organizada. Por supuesto los procesos internos y las operaciones de la misma pueden ser mejoradas, pero dado los márgenes muy pequeños con que opera la Empresa (por decisión propia) se ha llegado a la conclusión una mejora en la organización no repercutirá en la medida que se proyecta en los márgenes de rentabilidad. Por lo cual esta opción se dejará para explorar con un análisis más profundo en otro momento si así se lo requiriese.

Mejorar los procesos de producción: Los procesos de producción están muy “pulidos” o “aceitados” o sea que la experiencia de muchos años de producir solo Puertas Placas de esta clase ha llevado a tener procesos con índices de problemas sumamente bajo. Sin embargo pueden ser mejorados, con por ejemplo nuevas maquinarias, nuevas formas organizativas, reordenamiento de talleres, etc. Pero al igual que el punto anterior requiere de una gran inversión y los resultados en las ganancias en rentabilidad no serán rápidos y requieren de estudios mucho más profundos. Por lo que este punto no se analizará ahora.

Acceder a nuevos mercados: En la sección donde se describen los mercados a los que puede acceder la Empresa se puede ver que los productos de la misma tienen una distribución bastante amplia. Aunque la Empresa quisiera aumentar su presencia en otros mercados más allá de los locales, esto no depende de la Empresa en si misma sino es responsabilidad de los revendedores del producto. Los cuales son los que determinan a donde lo llevan. Tratar de acceder o ganar presencia en otros mercados requeriría crear nuevas políticas de comercialización, tal vez adquirir nuevo equipamiento o crear una oficina o sección exclusivamente dedicada a eso, que sin duda sería muy beneficioso pero en este momento particular la dirección de la Empresa concluye que este punto debe ser analizado con detenimiento en otro análisis.

Ampliar la gama de productos: La Empresa cree que mejorar su abanico de productos es el mejor camino que se puede tomar en este momento, debido a que a no se requieren grandes inversiones y es fácilmente implementable en el corto plazo. Solo depende de la receptividad de los mercados a este nuevo producto.

Se ha elegido entonces estudiar las posibilidades de ampliar la gama de Puertas Placas que se ofrece.

Posibilidad a estudiar

Dentro de lasmás que amplias posibilidades de ampliar la gama de productos, se ha elegido que es factible producir una nueva Puerta Placa pero de marco más ancho (95 mm.) que el que se está produciendo en la actualidad (de 65 mm.).

Es decir la Puertas tiene exactamente los mismo componentes que las Puertas que están en líneas de producción la modificación a realizar sería las medidas del marco. Todos los demás elementos que la componen son exactamente los mismos que las de producción estándar actual de esta Empresa.

Ponderación de influencia de Factores

Con el objeto de estudiar los factores influyentes en la modificación que se pretende hacer en esta organización, se confeccionara la siguiente tabla para facilitar la comprensión de la misma.

Se tendrá en cuenta que nuestro objetivo es determinar en qué forma la calidad y/o productividad se verán afectadas basándose en la elección del camino de innovación que hemos tomado (El de producir un nuevo producto).Para ello haremos una selección de los factores internos y externos más relevantes que afecta a nuestro entender la productividad y/o la calidad de los productos de la Empresa y luego los clasificaremos en positivos (Con signo “+”) o negativos (con signo “-“) según agreguen o quiten valor respectivamente.

Organización Entorno

Organización / Área / Proceso Ponderación Factores internos Ponderación Factores Externos

Fábrica de Puertas Placas

(Ampliar la gama de productos)

(Producir una Puerta con un Marco más ancho) (-) Estructura organizacional (+) Económicos

(-) Procesos (-) Financieros

(-) Políticas internas (-) Fiscales

(+) Procedimientos de trabajo (-) Gubernamentales

(-) Estilo de liderazgo (-) Legales

(-) Supervisión (-) Regulaciones

(-) Rotación de personal (-) Mercado

(-) Sistemas de medición (-) Transporte

(-) Sistemas de control (-) Comunicaciones

(+) Remuneraciones (-) Cambios sociales

(+) Equipamiento (+) Tecnología

(-) Software (+) Innovación

(-) Capacitación (-) Sindicatos

(+) Habilidades distintivas (+) Clientes

(+) Actitudes de los empleados (-) Proveedores

(-) Actitudes de la parte gerencial +/- Competencia

(+) Gestión de desperdicios

(+) Incentivos monetarios

(-) Incentivos no monetarios

(+) Cultura de la organización

(-) Relaciones Interpersonales

(-) Motivaciones

(-) Participación

(+) Colaboración entre empleados

(-) Colaboración con la parte directiva

(+) Compromiso Empresarial

(-) Reciprocidad

(-) Clima Laboral

Selección por importancia

Factores internos

Luego de haber hecho la ponderación tomamos los cinco puntos más influyentes de los factores internos que gravitan para la creación de estrategias y el alcance de los objetivos (los que consideramos que más preponderancia tienen en base al estado actual de la organización), tanto de los factores positivos como de los negativos.

Factores Internos

Factores Negativos Factores Positivos

Estructura organizacional Remuneraciones

Políticas internas Equipamiento

Estilo de liderazgo / Actitudes de la parte gerencial Habilidades distintivas

Sistemas de medición y control Actitudes de los empleados

Clima Laboral Compromiso Empresarial

Justificación de los factores internos elegidos

Dado la organización que se está estudiando, de la lista de posibles factores que podrían influir tanto positivamente como negativamente en la productividad y/o calidad de la organización se han elegido y ponderado cinco, que son los que a nuestro criterio los que más importantes a la hora de comparar resultados.

Negativos

• Estructura organizacional: la estructura dirigencial de la Empresa es muy pequeña y está constantemente sobrecargada de trabajo, lo que hace que los empleados administrativo tengan que dedicarse a solucionar los problemas del momento y no tengan tiempo para pensar más adelante. Con la implementación de la fabricación de este nuevo producto es posible que la estructura se sobrecargue aún más pudiendo producirse desde fricciones internas hasta problemas con los agentes externos a la Empresa.

• Políticas internas: El Director General fija los pasos a seguir para alcanzar los objetivos, en general sin hacer otras consultas. Esto hace que se cree una gran distancia entre los mandos altos y los mandos bajos de la Empresa. Las estrategias de la Empresa no están bien definidas para ciertas partes (lo que lleva errores por parte de los mandos medios e inferiores) puesto que no tienen una idea clara de las razones de porque hacen lo que hacen. Tampoco están definidos los objetivos (hacia donde se quiere ir, que mercados explotar, etc.).

• Estilo de liderazgo / Actitudes de la parte gerencial: Los mandos altos están muy distanciados de los empleados.

• Sistemas de medición y control: Como los sistemas de medición y control son prácticamente inexistentes, la implementación de un nuevo producto podría acarrear errores, ya que los empleados llevan años haciendo exactamente lo mismo y hacer algo diferente es siempre un problema.

• Clima Laboral: En general los empleados se sienten lejanos de la patronal lo que les da cierta desconfianza.

Positivos

• Remuneraciones: Las remuneraciones de los empleados de la Empresa están regidas por los convenios colectivos de trabajos que cada uno de los sindicatos actuantes han definido con la patronal, pero en el caso de esta Empresa los sueldos están engrosados con premios si se cumplen ciertas metas.Las remuneraciones de los empleados se veían incrementadas considerablemente si se logra vender el nuevo producto ya que mejoraría la situación económica de la Empresa.

• Equipamiento: En lo que hace a las maquinarias, la Empresa cuanta con equipamientos muy moderno, superior a la media de las Empresas que trabajan en la madera en el ámbito zonal. Esto hace que se puedan obtener grandes volúmenes de producción si el mercado así lo requiere. Las máquinas son aptas estas en capacidad de producir el nuevo bien, solo con pequeños cambios.

• Habilidades distintivas: los sistemas productivos de la Empresa son flexibles tanto en volumen de producción como en variedad, usando materiales seleccionados para mantener sus costos operativos y de producción extremadamente bajos, haciendo esta la diferencia con Empresas similares de la zona.El nuevo producto no tendría problema en ser implementado.

• Actitudes de los empleados: Los empleados a pesar de sentirse distantes de la parte patronal, responden bien a los pedidos de esta, dado que la misma los trata con respeto y tanto los sueldos como los premios se pagan con puntualidad y sin retraso.

• Compromiso Empresarial: Una de las políticas de la Empresa es la de dar garantía de los productos que fabrica (por más que son de bajo costo), por lo que si algunos sale fallado se lo cambia sin problemas (bajos ciertas condiciones), esto le ha dado a la Empresa cierto prestigio y los clientes en general están muy satisfechos con el servicio y el producto.

Factores externos

De la misma forma que hicimos con los factores internos debemos ahora elegir los cinco factores externos más influyentes que gravitan para la creación de estrategias y el alcance de los objetivos, tanto de los factores positivos como de los negativos.

Factores Externos

Factores Negativos Factores Positivos

Financieros Económicos

Mercado Gubernamentales

Gubernamentales Clientes

Transporte Tecnología

Proveedores Competencia

Justificación de los factores externos elegidos

Al igual que hicimos con los factores internos aquí también debemos justificar el porqué de la elección de cada uno de los factores

Negativos

• Financieros: la productividad y la calidad de los productos de esta Empresa están seriamente restringidos ya que al ser una Empresa pequeña, no cuenta con facilidades para obtener fondos para mejorar sus instalaciones y/o equipo (a un costos aceptable). Por lo que se ve limitada a trabajar con fondos propios. Además la cartera de clientes no es muy confiable en lo que hace a seguridad de pagos, ya que la mayoría trata con el gobierno, y esto hace que sus pagos sean irregulares.

• Mercados:No se tiene constancia del comportamiento del mercado para el producto que se quiere introducir. Hay que tener en cuenta(como ya se ha dicho varias veces) que el mercado en la cual están insertas los productos de esta Empresa están definidos por los revendedores con los que cuenta la misma. Por lo tanto cualquier estudio que se quiera hacer sobre las mismas debe partir de un estudio de los revendedores.

• Gubernamentales: Al no existir políticas claras de apoyo a las Pymes de este sector la Empresa se ve limitada en el acceso a nuevas herramientas de trabajo o nuevas instalaciones, capacitaciones, etc.

• Transporte: Dado que los insumos que se ocupan son de diferentes procedencias (otras provincias), estos deben ser traídos para ser laborados In-situ, lo que aumenta los costos por traslados. Además como la Empresa tiene talleres separados se gasta tiempo, energía, equipos (por estar en algunos casos duplicados) y dinero en traslados partes de un taller a otro.

• Proveedores: Los proveedores de las materias primas son variados, pero en general cumplen con una característica todos en común, no son confiables. Ya que casi nunca cumplen con los tratos (tiempo de entrega, calidad del material, costos, etc.)

Positivos

• Económicos: A pesar de las dificultades financieras por las que contantemente pasa la Empresa, esta tiene una buena administración en lo que hace al manejo del dinero se refiere, por lo que a pesar de tener costos operativos más altos que la competencia y al mismo tiempo ofrecer precios más bajos para los mismos productos que los competidores, aun así gana lo suficiente para mantener las operaciones y con márgenes suficientes para hacer reinversiones constantes. (Nueva maquinaria, instalaciones, desarrollo de productos).

• Gubernamentales: El gobierno no tiene una política clara hacia las Pyme, pero a pesar de eso ofrece incentivos económicos a aquellas Empresas que contraten nuevos empleados, tarifas especiales para la energía, etc. Puntos que de una u otra forma ayudan a las operaciones de las Empresas.

• Clientes:Este es un punto fuerte la Empresa, ya que con los años ha sabido construir una red clientes fieles. La fidelidad de los clientes se basa en gran medida a las políticas de la Empresa ya que al contrario de la norma en la industria de la madera, esta Empresa cumple con sus promesas en lo que hace a tiempos de entrega y calidad de los productos que fabrica.

• Tecnología: Se cuenta con mejor tecnología que los competidores de la zona. Toda la maquinaria que posee la Empresa es de alta tecnología (aire comprimido, Cnc, etc.).

• Competencia: Dado que la competencia está dispersa o cubren otros nichos o tienen precios más altos o no son bien administrados, esta Empresa puede desenvolverse bastante bien frente o su oposición.

Calificación de factores

Luego de haber seleccionado esos 20 factores (internos y externos, positivos y negativos), procederemos ahora a asignarles valor a la preponderancia que tienen los mismos sobre el proceso.

Calificación Muy Negativo Negativo Neutro Positivo Muy Positivo

Factores Internos

Factores Negativos

Estructura organizacional 

Políticas internas 

Estilo de liderazgo / Actitudes de la parte gerencial 

Sistemas de control 

Clima Laboral 

Factores Positivos

Remuneraciones 

Equipamiento 

Habilidades distintivas 

Actitudes de los empleados 

Compromiso Empresarial 

Factores Externos

Factores Negativos

Financieros 

Mercados 

Gubernamentales 

Transporte 

Proveedores 

Factores Positivos

Económicos 

Gubernamentales 

Clientes 

Tecnología 

Competencia 

Selección de los más influyentes

Luego de confeccionar este ranking, elegimos los cinco factores de más alto valor, y a estos los estudiaremos con más detenimiento.

Los cinco factores más preponderantes los colocamos en la siguiente tabla, en donde haremos un análisis más exhaustivo de cada uno, (si ocurre fuera o dentro de la Empresa, si tenemos control sobre el mismo o si podemos influir para mejorar los resultados que estos factores causan).

Factores que más afectan los resultados

Factores de mayor impacto Dentro / Fuera de la Organización Control sobre el factor

(si o no) Posibilidad de cambiar o influenciar

Estructura Organizacional Dentro Si Si

Equipamiento Dentro Si Si

Políticas internas Dentro Si Si

Financiero Fuera No Si

Mercado Fuera No Si

Posibilidades de mejora

A los cinco factores antes seleccionados se les aplicaran iniciativas o proyectos destinados a disminuir aquellos que sean negativos y potenciar los que sean positivos.

Como posibles iniciativas se enumeran las siguientes:

Estructura Organizacional: El área administrativa tiene una envergadura pequeña loque podría causar problemas a la hora de asignar recursos. Aun así el cambio que se propone no requiere de gran despliegue de recursos tanto humanos como materiales puesto que la innovación a implementar solamente demanda pequeñas modificaciones en base al producto ya comercializado. Se debería proceder a una reasignación de recursos en el área de Moldurado de los marcos, teniendo como aspecto favorable que no llevara mucho tiempo y tampoco es necesario gran experticia técnica para su cumplimiento y posterior implementación.

Equipamientos: Este punto es favorable para la Empresa ya que , como se citó anteriormente, la Empresa cuenta con equipamiento de última generación (superior a la de los competidores de Mercado zonales) los cuales poseen gran capacidad productiva y en este punto de producción están subutilizados, es decir no se aprovecha su capacidad total de procesamiento. Las maquinas que deberían ser modificadas (en sus reglajes internos) para alcanzar el objetivo propuesto son la moldurera (fabrica el marco) y la sierra que es la que procede a preparar la madera para ser introducida en la maquina previamente mencionada (Moldurera), másallá de estos cambios no deberían hacerse otras innovaciones operativas ya que todo el equipamiento existente sirve para la producción de esta nueva pieza a introducir.

Políticas internas: Debido a la desconexion entre la parte Dirigencial y el Sector de Producción , es necesario comunicar a esta última con información lo más detallada posible de los COMO, CUANDO Y PORQUE de la implementación de esta nueva estrategia así como también demostrarles cuáles serán las ventaja del proceso de implementación elegido para tal fin. Desde la misma posición se escuchara y tendrá en cuenta las potenciales inconveniencias o reticencias del personal para acatar este nuevo proceso, estas sugerencias podrían llevarse a cabo a través de charlas personalizadas que mantendrá el Director hacia su equipo de producción siendo una pequeña Empresa esto es posible sin siquiera afectar la producción diaria

Financiero: Fundado en preceptos anteriores acerca de la envergadura de la Empresa , llevan a la misma a no disponer de fuentes de financiamiento externo ni subvenciones por parte del Estado, por lo tanto esta Empresa debe financiarse con sus propios recursos (los obtenidos de las ganancias) para generar cualquier tipo de inversión por lo cual se implementara un proceso de adecuación contable para poder acceder a recursos externos de ser necesarios para la implementación de los objetivos aquí planteados. Esta transformación administrativa si bien se producirá, será solo con el propósito de tener un canal de financiamiento hasta ahora no explotado puesto que los procesos de transformación no deberían requerir nuevas fuentes de financiación.

Mercado:La Empresa deberá implementar un sistema por el cual monitorear las necesidades del mercado en donde está inserto, esto debe hacerlo con consultas a sus revendedores en donde se hagan preguntas acerca de los productos que sus clientes les piden y cuáles son los que están dispuestos a colocar.

De los cinco factores antes mencionados solo hay uno sobre la cual la Empresa no tiene control y depende en forma crucial: el comportamiento de los Mercados hacia la introducción de nuevos productos.Es por eso que es este el factor que vamos a seleccionar para su análisis.

Plan de acción

De los factores seleccionados en el punto anterior, elegimos de nuevo aquel que más se ajusta a las posibilidades de mejora sobre el problema que estamos estudiando (Objetivos y estrategias), y es de nuestro parecer que el que más se da (ajusta) a una mejora y es más influyente sobre el problema es:

• Introducción del nuevo producto en los mercados.

Por lo que de ahora en más vamos a aplicar un plan de acción con sugerencias para tratar mejorar este punto tan crítico.

Objetivo

¿Qué se quiere lograr?

Tenemos una pequeña fábrica de Puertas Placas, que ha observado como las ventas de los productos base que produce hace varios años se ha ido estancado, hasta llegar en la actualidad a una meseta en las ventas.

La Empresa quiere salir de esta situación y ha elegido el camino de diversificar su producción para lograrlo, para ello se ha decido producir una nueva variedad de Puertas Placas, muy similar a la anterior que se producía con la única diferencia que este nuevo productos tiene los marcos más anchos que el anterior modelos (concretamente pasa de 65 mm en el marco actual a 95 mm en la versión propuesta).

El objetivo final es el de producir y comercializar este nuevo producto en cantidades suficientes para que los cambios que se deban hace puedan ser rentables para la Empresa.

Se proponen las siguientes fases para alcanzar el objetivo:

Estudio de mercado: En un primer momento se abordara a los clientes directos de la Empresa (revendedores) y se les pedirá que hagan consultas con sus clientes con el objetivo de determinar se es factible el poder introducir este nuevo producto en esos mercados.

Las preguntas podrían centrarse en cuestiones tales como:

• ¿Existe entre los clientes la necesidad de este nuevo producto?

• ¿Qué cantidades estarían dispuestos a comprar?

• ¿Satisface el nuevo producto las expectativas de los clientes?

• ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar?

• ¿Qué calidad del producto aceptaría?

Con estos datos se podrán confeccionar gráficos que nos servirán para determinar una suerte de grado de “Avidez” por el nuevo producto.

Por ejemplo que la primera pregunta se responde en una mayor parte de los casos con la respuesta sí, es evidente que los clientes están interesados en comprar el producto.

Estudio de la factibilidad de producción: Este análisis es interno a la Empresa y más precisamente repercute sobre el área de producción.

Con los datos obtenidos del estudio de mercado se obtendrán datos de cuantas unidades se pueden colocar en el mismo en un determinado lapso de tiempo. Con estos datos debemos dirigirnos al área d producción y ver si es factible producir esta cantidad y si en verdad es rentable hacerlo (Eso lo determinará el área administrativa).

Si se determina que es factible empezar la producción se lo hará en base a avanzar en varios escalones de mejora, para introducir las modificaciones en forma gradual dentro del sistema que ya eta funcionando.

Pruebas y promoción del nuevo producto: Una vez que se ha determinado que existe una necesidad el producto en el mercado y que es posible producirlo en cantidades suficientes como para que su producción sea rentable se podrán hacer algunas pruebas. Armando algunas unidades que servirá como entrenamiento de los empleados y al mismo tiempo muestra a los clientes para que ellos mismos puedan promocionarlo más adelante.

Puesta en producción y comercialización: Cuando se han cumplido los tres pasos anteriores se puede empezar la fabricación y comercialización del nuevo producto a través de los mismos canales por donde se comercializaban anteriormente las Puertas Placas comunes.

Indicadores

Los indicadores más importantes para este caso serían:

• Cantidad de Puertas Placas (de nuevo diseño) pueden ubicar.

• Cantidad de Puertas Placas que esta Empresa puede producir de manera rentable.

Se crearan cuadros de controles para determinar coma avanzan los procesos.

Metas

Las metas de la Empresa son las siguientes:

1. Determinar si el producto es requerido por el mercado.

2. En caso que así sea,proceder a la fabricación el producto para cubrir las demandas del mercado. Las cantidades exactas a producir serán determinadas a través de la combinación que se dan entre los siguientes factores a saber:las necesidades del mercado y la capacidad de la Empresa de producir el nuevo producto sin afectar a las ganancias del anterior producto.

Estrategia:

• Como primer paso lógico se realizara un relevamiento y sondeo de mercado para la inserción del producto a ofrecer.

• Adaptar los recursos existentes ( humanos y materiales) para elaborar el nuevo producto

• Promocionar el producto dentro de la cartera de clientes de la Empresa acompañado por una ficha técnica explicativa de las ventajas del nuevo producto.

• Cumplimiento efectivo y real de las metas impuestas en el ítem de objetivos acerca del volumen de producción proyectado.

Acciones:

• Entrega de cuestionarios técnico/comercialesa los clientes para relevar su opinión acerca de la factibilidad de la inserción de este producto y su repercusión en el mercado ya establecido.El responsable de llevar a cabo estas acciones será el Director de la Empresa y el Administrativo I.

• Determinar la factibilidad de modificación de las maquinarias para lograr las piezas necesarias para la confección del nuevo producto. Esto se hará mediante interconsultas entre Administrativo 2, Maquinista 1 y la Dirección de la Empresa.

• Diseñar un documento de fácil comprensión y manejo dirigido a los Armadores 1 y 2 acerca de los nuevos procedimientos de ensamblaje del producto correspondiente a la ampliación de la gama. Los responsables son los Armadores en conjunto con sus ayudantes y el Administrativo 2 con guía y relevamiento constante de la Dirección de la Empresa

• Ofrecer a los clientes el nuevo producto , explicando sus ventajas con respecto de los ya establecidos como insignia de la Empresa, esta tarea recaerá en el Administrativo 1 y la Dirección de la Empresa en acciones conjuntas

Plazos

Se establecerán los siguientes plazos para cada uno de los pasos a seguir:

• Etapa I: Confección y reparto de cuestionarios de relevamiento a los clientes de la Empresa acerca de la inserción del nuevo producto.

Tiempo estimado del proceso: Un mes ( 30dias)

• Etapa II: Recolección y Análisis de los datos obtenidos en Etapa I. Tiempo estimado 2 días hábiles.

• Etapa III: Instrucción al personal y adecuación de las maquinarias para el nuevo proceso .Tiempo estimado 2 díashábiles.

• Etapa IV: Capacitación general dirigida hacia todos los componentes de la Empresa. Tiempo estimado: 2 jornadas laborales.

• Etapa V: Promoción del nuevo producto a los clientes. Tiempo estimado 5 días hábiles.

Recursos Materiales

Todos los recursos materiales con los que cuenta la Empresa (Activos , inmuebles, rodados , materia prima , elementos de transporte , etc.) necesarios para elaborar el nuevo producto son los mismos utilizados para la confección del producto insignia ya establecido por lo tanto las erogaciones previstas son marginales y no se prevé la utilización de otros recursos externos más que los ya mencionados .

Recursos Humanos:

Los alcances de las responsabilidades de los actores de la Empresa ya ha sido descrito con anterioridad para este caso en puntual solo se prevéncapacitaciones puntuales, estratégicas y de duración reducida, que irá dirigida a pocos elementos de la Empresa

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