Proyecto Vega de Microsoft

Proyecto Vega

de Microsoft

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Integrantes:

Daniela Monasterio Mario Zapata Francisco Ortiz

Carlos Concha Muñoz

Módulo: Liderazgo y Dirección de equipos

Docente: Álvaro Campos

22 de noviembre,2022

EVALUACIÓN N°2 "PROYECTO VEGA DE MICROSOFT”

1. QUE PROBLEMAS DE LIDERAZGO PRESENTA EL CASO

Dentro de los problemas de liderazgo identificados dentro del caso se encuentra la falta de gestión por parte de los directores de la empresa ante una constante frustración en los profesionales contrastada con la alta competencia y nivel de desempeño entre los equipos de trabajo, esto sumado a los estándares y niveles de exigencia que maneja Microsoft y las jornadas extensas en las cuales se veían involucrados que como se destaca dentro del caso llegaban a ser jornadas de catorce horas y fines de semana laborales y tal como lo señala un empleado “ Un año aquí es como tres en cualquier otro lado”

Adicionalmente se puede destacar la nula existencia de procesos de inducción dentro de la empresa ya que las nuevas contrataciones quedaban a cargo de los profesionales más experimentados dentro del equipo y no siempre los cargos reflejan con precisión las funciones la metodología aplicada no era clara y generalmente los ascensos desde mentor, jefe de equipo y luego jefe de equipo en un área funcional de un proyecto se basaba en las habilidades técnicas y resultados dentro de los proyectos implementados pero no se aplicaba medición de habilidades blandas o gestión de clima laboral. Como fue explicado por un director técnico procedente de Xerox “En aquella época había mucha gente que era absolutamente incompetente dirigiendo personas” Se utilizaba el principio de Peter “Al personal técnico que tenía mucho éxito se lo ascendía a puestos de dirección” Esto generaba que se tuvieran a equipos de 30 personas a cargo de un jefe que no se llevaba bien con dos tercios del grupo. Este tipo de situaciones eran realmente inconcebibles considerando que se estaba trabajando con equipos de alto rendimiento.

El proceso de liderazgos comenzó un cambio sustancial en 1994 cuando ingresó a Microsoft Bob Herbold como director operativo con el fin de aportar más eficiencia y coherencia al desarrollo de los empleados, Junto con eso el grupo de recursos humanos de la empresa se focalizó en identificar a los líderes tanto actuales como futuros.

En base a todos los antecedentes revisados dada la cultura organizacional los problemas principales se encontraban en la nula definición de dirección y en la metodología aplicada de selección de los jefes y directivos de la empresa que si bien contaban con un conocimiento técnico y desarrollo de excelente nivel carecían de habilidades de dirección y de desarrollo de equipos de trabajo.

1. QUE OPINAS RESPECTO A LOS SISTEMAS DE COMPENSACIÓN, BENEFICIOS E INCENTIVOS Y RETENCIÓN DEL TALENTO

Sin lugar a dudas el sistema de compensación aplicado en Microsoft desde el punto de vista del desarrollo profesional, experiencia y económico era muy gratificante, el trabajar en una empresa como Microsoft dado el nivel de exigencia y competencia laboral entregaba un valor agregado a cualquiera que formará parte de su organización, además desde el punto de vista económico era muy conveniente ya que tenían la posibilidad de obtener incrementos en su renta, bonificaciones y opciones de compra de acciones. En los años 90 se calculaba que al menos 10.000 de los empleados habían recibidos opciones por un valor superior a 1 millón de dólares cada uno y que los empleados que se encontraban en la empresa desde la oferta pública contaban con un patrimonio generado de miles de millones de dólares lo cual genera un valor agregado muy importante de cara a las compensaciones económicas ya que los empleados de Microsoft contaban con una seguridad y estabilidad económica que iba más allá de lo que se pensaba.

Considerando la variable del bienestar social y familiar, nos encontramos con un punto totalmente inexistente dentro de la empresa debido a que dada las jornadas extensas y alta exigencia los trabajadores vivían sólo para su trabajo y basándose en la cultura de la cafeína lo cual genera un descuido en su salud tanto mental como física y es ese el factor de mayor desestabilidad laboral ya que al pasar de los años dentro de la empresa los empleados comenzaban de “quemarse” y decidían retirarse de la empresa.

Basados en la información entregada se puede determinar que la retención del talento proyectaba un periodo de 1 a 7 años en los cuales los trabajadores se mantenían conformes trabajando y recibiendo los beneficios y compensaciones entregadas por la empresa y la tasa de renuncia se encontraba por debajo del 7% lo cual no presentaba problemas dentro de la retención del personal ya que es un porcentaje considerado, no obstante al realizar un análisis más detallado se identificó que colaboradores que llevan siete años o más presentaban una tasa de abandono del 15,5% lo cual representaba un problema que se debía abordar y llamó la atención de los ejecutivos.

Sin duda los programas de beneficios económicamente hablando eran realmente atractivos para los colaboradores y si se realizaban encuestas de satisfacción focalizadas a ese ámbito eran favorables, pero no se estaban considerando los factores motivacionales, sociales, familiares y de recreación los cuales finalmente son parte importante de cara a los resultados y estabilidad de los colaboradores ya que trabajador feliz trabaja mejor y además genera sentido de pertenecía con la empresa y equipo de trabajo.

1. QUE PLANTEARIAS MODIFICAR EN LOS SISTEMAS DE LA EMPRESA PARA RETENER AL TALENTO

En primera instancia evaluaremos la forma de implementar políticas organizacionales que estén focalizadas en un cambio cultural de la empresa y que entreguen un orden claro y detallado dentro de los planes de carrera de la empresa y que consideren realmente poner en el centro a los colaboradores ya que como se indica en el caso los colaboradores eran “Activos estratégicos importantes” por lo cual implementar de forma concreta acciones que puedan incluir aspectos de mediciones cualitativas y que puedan abordar satisfacción profesional y personal de los colaboradores.

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