¿Qué es el análisis del valor ganado?

Chance Reichel, PMP, Centro de Educación Corporativa de la Universidad de Boston

Introducción

La gestión de proyectos presenta muchas herramientas y técnicas para la gestión del proyecto exitoso. Una de las herramientas más consideradas sería el análisis de valor ganado. Desafortunadamente, parece que esta frase o título, "Gestión del valor ganado", se recibe y recibe con pavor en lugar de pensar en la utilidad.

Tal vez el abrazo menos que completo se pueda atribuir al siguiente escenario. El escenario del proyecto es que usted, el gerente del proyecto, tiene un cliente que contrató a su empresa para producir 5 Gizmos. Creaste un plan para producir los cinco Gizmos durante este año. De hecho, el plan requiere que se gasten 100 horas por cada Gizmo ensamblado. El año llegó y se fue y se produjeron los cinco Gizmos. Al final del año, consulte con el departamento de finanzas para informarse sobre el número total de horas dedicadas a producir los cinco Gizmos. Finanzas le informa que se invirtieron 400 horas en total para crear los cinco Gizmos. A primera vista, usted, el director del proyecto, está lleno de una sensación de logro, de hecho un logro deslumbrante al terminar la producción planificada de quinientas horas de Gizmos en 400 horas, lo que le ahorra a la empresa 100 horas que pueden aplicarse a otros proyectos en necesidad. Entonces, una sensación de sentimiento menos que grande se reconoce desde lo más profundo, ¿por qué? ¿Qué está mal con esta imagen?

Tal vez sea el miedo a lo desconocido lo que le da a Earned Value una revisión menos que estelar por parte de muchos en el campo. La información, que es poder, puede ayudar a mantener a raya el miedo a los proyectos. Por lo tanto, este artículo se plantea con la expectativa fundamental de proporcionar al lector información básica sobre el valor ganado que le permitirá abrazar lo positivo de EVMS sin encogerse de miedo.

¿Qué es el análisis del valor ganado?

El análisis de valor ganado (EVA) es un método que permite al director del proyecto medir la cantidad de trabajo realmente realizado en un proyecto más allá de la revisión básica de los informes de costos y cronogramas. EVA proporciona un método que permite medir el proyecto por el progreso logrado. El director del proyecto puede entonces, utilizando el progreso medido, pronosticar el costo total y la fecha de finalización de un proyecto, basándose en el análisis de tendencias o la aplicación de la "tasa de quema" del proyecto. Este método se basa en una medida clave conocida como valor ganado del proyecto.

A menudo, el término "valor ganado" se define como el "costo presupuestado del trabajo realizado" o BCWP. Esta medida presupuestada del costo del trabajo realizado permite al gerente del proyecto calcular índices de desempeño o tasas de quema para el costo y el desempeño del cronograma, lo que proporciona información sobre qué tan bien se está desempeñando o desempeñando el proyecto en relación con sus planes originales. Estos índices, cuando se aplican al trabajo futuro, permiten al gerente de proyecto pronosticar cómo se desarrollará el proyecto en el futuro, asumiendo que las tasas de quema no fluctuarán, lo que a menudo es una suposición importante.

Requisitos de análisis de valor ganado

Para que el análisis del valor ganado sea preciso, se debe crear un buen plan de proyecto sólido. En el mercado actual, parece que todos los clientes son del gran estado de Missouri. Es decir, el apodo de Missouri es "The Show Me State". Si tuviera un dólar por siempre escuché a un cliente decir "¡Planifica, no necesitas un plan, necesito ver cómo se hace el trabajo!" Bueno, ¡estaría sumido en la riqueza financiera! ¿Cuál es el viejo dicho? “Sin un plan, cualquier ruta servirá”. Ese temperamento o ambiente no es propicio para la gestión del proyecto ni para informar sobre el estado del proyecto a las partes interesadas. El plan del proyecto, especialmente la Declaración de Alcance, es la base para una práctica sólida del valor ganado.

The Project Management Institute's (PMI®) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guía del PMBOK®). define la Declaración de alcance de la siguiente manera:

La descripción narrativa del alcance del proyecto, incluidos los principales entregables, los objetivos del proyecto, los supuestos del proyecto, las limitaciones del proyecto y una declaración de trabajo, que proporciona una base documentada para tomar decisiones futuras del proyecto y para confirmar o desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto entre los partes interesadas. (PMI, 2004, pág. 370)

Agradezco especialmente la frase, “que proporciona una base documentada para tomar decisiones de proyectos futuros y para confirmar o desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto entre las partes interesadas” ya que me informa del significado y la importancia de la Declaración del Alcance.

Para desarrollar esa comprensión común del trabajo del proyecto, se debe crear otro entregable clave del proyecto: la Estructura de Desglose del Trabajo (WBS). La WBS se define en la Guía del PMBOK® como una descomposición jerárquica orientada a los entregables del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto. Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.

Hay un dicho en la gestión de proyectos que dice que "si no está incluido en la WBS, ¡no está incluido en el proyecto!" Una WBS es una representación directa del alcance del trabajo en el proyecto, que documenta la jerarquía y la descripción de las tareas a realizar y la relación con los entregables del producto. La WBS desglosa todo el alcance del trabajo autorizado en elementos apropiados para la planificación, presupuestación, programación, contabilidad de costos, autorización del trabajo, medición del progreso y control de gestión. La EDT debe extenderse al nivel necesario para la acción de gestión y el control en función de la complejidad del trabajo.

Como se puede ver claramente, la planificación del proyecto es una necesidad para el éxito del proyecto y la incorporación del análisis del valor ganado en su proyecto. Ahora que se ha establecido la base para EVA, centrémonos en tres áreas principales de información necesaria para calcular EVA.

Conceptos fundamentales de EVM

Como se mencionó anteriormente, los sistemas de gestión del valor ganado permiten al director del proyecto responder las siguientes tres preguntas, ya que se relacionan con el proyecto:

Donde hemos estado

¿Dónde estamos ahora?

¿A dónde vamos?

En Earned Value Management, a diferencia de la gestión tradicional, existen tres fuentes de datos:

- el valor presupuestario (o planificado) del trabajo programado

- el valor real del trabajo completado

- el "valor ganado" del trabajo físico realizado

Earned Value toma estas tres fuentes de datos y puede comparar el valor presupuestado del trabajo programado con el “valor ganado del trabajo físico completado” y el valor real del trabajo completado.

Valor planificado

El valor planificado describe qué tan avanzado se supone que debe estar el trabajo del proyecto en cualquier punto dado del cronograma del proyecto y la estimación de costos. La línea base de costo y cronograma se refiere al trabajo físico programado y al presupuesto aprobado para realizar el trabajo programado. Juntos, dan como resultado un valor importante: valor planificado (PV). La energía fotovoltaica se puede ver de dos formas: acumulativa y actual.

El PV acumulado es la suma del presupuesto aprobado para las actividades programadas para realizarse hasta la fecha. El PV actual es el presupuesto aprobado para las actividades programadas que se realizarán durante un período determinado. Este período puede representar días, semanas, meses, etc.

PV, también conocido como costo presupuestado del trabajo programado (BCWS), se puede definir como:

Definir el alcance: lo que se le ha encomendado hacer (declaración de alcance)

Asignar alcance: alcance de desglose en partes manejables (WBS)

Alcance del cronograma: por fases, impulsado por lógica con ruta crítica (cronograma del proyecto)

Alcance del presupuesto: desarrolle el costo (presupuesto) para todo el alcance aprobado (Línea de base de medición del desempeño)

Línea de base: instantánea en el tiempo, congelada. En qué se basará la medición del desempeño.

Costes reales

El costo real (AC), también llamado gastos reales, es el costo incurrido para ejecutar el trabajo en un proyecto. Esta cifra le indica lo que ha gastado y, al igual que con el valor planificado, se puede considerar en términos de acumulativo y actual. El AC acumulado es la suma del costo real de las actividades realizadas hasta la fecha. La CA actual son los costos reales de las actividades realizadas durante un período determinado. Este período podría representar días, semanas, meses, etc. AC también se denomina Costo real del trabajo realizado

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