Radiografia Del Consumidor

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN II

PROFESOR:

TEMA: REINGENIERIA

GRUPO:

INTRODUCCION:

Durante doscientos años se fundaron y construyeron empresas sobre la base de los principios de Adam Smith, de que el trabajo industrial debía dividirse en sus tareas más simples y básicas

En la era postindustrial de los negocios en que estamos entrando, las corporaciones se fundaran sobre la base de reunificar esas tareas en procesos coherentes.

La Reingeniería no es otra idea importada de Japón. No es un remedio rápido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones. No es un nuevo truco que pueda aumentar la calidad de un producto o servicio de la compañía o reducir determinado porcentaje de los costos. No es un programa encaminado a levantar la moral de los empleados ni a motivar a los vendedores. No forzará a un viejo sistema computadorizado a trabajar más rápidamente. No se trata de arreglar nada.

La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero, significa dejar de lado gran parte de lo que se ha tenido por sabido durante doscientos años de administración industrial.

En la reingeniería de negocios los viejos títulos y formas organizacionales, dejan de tener importancia. Lo que importa en la reingeniería es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías actuales.

Las compañías que buscaban más que una mejora pequeña y lo lograban, se planteaban un interrogante distinto del de otras organizaciones. No se preguntaban: “¿ Cómo podemos hacer más rápidamente lo que hacemos?” o “¿ Como podemos hacer mejor lo que hacemos?” o “¿ Como podemos hacer a menor costo lo que hacemos ?”. Lo que se preguntaban era: “¿ Porque estamos haciendo esto?”.

LA CRISIS QUE NO VA A DESAPARECER

Tecnologías avanzadas, la desaparición de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que tienen más para escoger que nunca antes, se han combinado para dejar lamentablemente obsoletos los objetivos, los métodos y los principios organizacionales de la clásica

Corporación estadounidense.

Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera, desaprender muchos de los principios y técnicas que les aseguraron el éxito durante tanto tiempo.

Los grandes pasos revolucionarios en el desarrollo de las organizaciones industriales modernas se dieron a principios del siglo XX y se debieron a dos pioneros del automóvil: Henry Ford y Alfred Sloan.

Ford refinó el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeñas tareas repetitivas y Sloan creó el prototipo de sistema administrativo que exigía el sistema fabril de Ford, inmensamente más deficiente.

En los años 50 y 60, la principal preocupación de los ejecutivos desde el punto de vista operativo era correr parejo con una demanda que iba en aumento. Producir en exceso podía provocar endeudamiento y producir en pequeñas cantidades podían perder participación en el mercado.

Para resolver estos problemas las empresas idearon sistemas cada vez más complejos de presupuestar, planificar y controlar.

Súbitamente nos encontramos en un mundo distinto. La actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas no es el resultado de una recesión económica temporal, ni siquiera podemos contar con un ciclo previsible de negocios – prosperidad seguida de recesión, seguida por una renovada prosperidad – como contábamos antes. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es aterradoramente ignotos.

Los clientes asumen el mando

Los que mandan ya no son los vendedores; son los clientes. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren, y cuanto pagarán.

Los clientes exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. Ya no tiene vigencia el concepto del cliente, ahora este cliente.

Tales clientes no necesitan tratar con compañías que no entiendan ni aprecien este notable cambio en la relación productor - comprador.

La competencia se intensifica

Ahora no solo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. Los competidores de nicho han cambiado la faz de todos los mercados. Se venden artículos similares en distintos mercados sobre bases competitivas totalmente distintas: en un mercado basado en precio, en otro basado en selección, aquí basado en calidad y más allá basado en servicio antes o después de la venta o durante ella.

Ya no basta ofrecer un producto o servicio satisfactorio. Si una compañía no puede plantarse hombro a hombro con la mejor del mundo en una categoría competitiva, pronto no tendrá un lugar donde pararse.

La tecnología cambia la naturaleza de la competencia en formas que las compañías no esperaban.

Por ejemplo, les ha permitido a fabricantes y minoristas como Procter & Gamble y Wall Mart combinar sus sistemas de distribución y existencias en formas que son beneficiosas para ambas.

El cambio se vuelve constante

El paso del cambio se ha acelerado. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ford produjo el modelo T para toda una generación y el ciclo de vida de un computador introducido hoy en el mercado, podría llegar a dos años, pero probablemente no llegará.

No solo han disminuido los ciclos de vida de productos y servicios, sino que también ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse rápidamente o no se moverán en absoluto.

Hay quienes les atribuyen los problemas de nuestras corporaciones a factores que están fuera de control de la administración, factores externos, pero si éstas razones explicaran nuestros problemas, casi todas las compañías estarían en decadencia.

Una compañía que es mejor que otras en lo básico de su negocio derrotará a la competencia en el mercado, la diferencia entre las ganadoras y las perdedoras, es que las primeras saben hacer su trabajo.

Los oficios orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compañías tienen que hacer es organizarse en torno al proceso.

REINGENIERIA: EL CAMINO DEL CAMBIO

“ Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez “.

Esta definición contiene cuatro palabras claves:

Fundamental: Al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse las siguientes preguntas sobre su compañía, ¿por qué hacemos lo que estamos haciendo?, o ¿ por qué lo hacemos en esa forma?. La reingeniería empieza sin ningún pre -concepto, sin dar nada por sentado.

Radical: Radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

Existen tres clases de compañía que emprenden la reingeniería:

 Las primeras se encuentran en graves dificultades y no tienen más remedio. Ford Motor Company, en los primeros años 80, es un buen ejemplo.

 Las segundas no están en dificultades, pero su administración avizora problemas. Aetna Life and Casualty, en la segunda mitad de los 80, es un buen ejemplo.

 El tercer tipo de compañía no tiene dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía. Ejemplos : Hallmark y Wal-Mart. Estas compañías buscan ampliar su ventaja sobre los competidores y hacerle la vida más difícil.

Procesos: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Muchas compañías no están orientadas a los procesos sino a tareas, oficios, personas o estructuras.

Ejemplo: Ford Motor

E

l departamento de cuentas a pagar ocupaba más de 500 personas. Los ejecutivos creían que automatizando algunas funciones podía reducir un 20% el personal. Esta mejora incremental

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