Real Madrid
nickel13 de Julio de 2014
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HARVARD BUSINESS SCHOOL
YOUNGME MOON
JOHN QUELCH
Starbucks: Brindando servicio al cliente
A mediados de 2002, Christine Day, vicepresidente senior de administración
de Starbucks en Estados Unidos, estaba sentada, tomando su segunda taza
de «toffee nut latte» en la sala de juntas del séptimo piso de la sede central
de Starbucks en Seattle. Esta bebida casera -un café expreso mantecoso,
condimentado con caramelo y decorado de crema chantilly y una lluvia de
caramelo- se había convertido para Day en una indulgencia habitual en las
tardes desde su reciente lanzamiento.
Mientras esperaba la llegada de sus colegas, Day reflexionó sobre el
reciente desempeño de la compañía. Mientras otros comercios todavía
tambaleaban debido a la recesión que siguió al 11 de septiembre, Starbucks
gozaba por undécimo consecutivo de al menos un 5% de crecimiento en
ventas en comparación con otros locales. Esto había impulsado a su fundador
y presidente, Howard Schultz, a declarar: «Pienso que hemos demostrado ser
un producto a prueba de recesión»1
Sin embargo, Day, no se sentía tan confiada, en parte porque el estudio de
mercado más reciente de Starbucks había revelado algunos descubrimientos
inesperados. «Siempre nos hemos sentido muy orgullosos de nuestro servicio
al por menor, dijo Day, pero según la información no estamos siempre
colmando las expectativas de nuestros consumidores en el área de satisfacción
al cliente.»
Como resultado de estas preocupaciones, Day y sus asociados habían
elaborado un plan para invertir anualmente 40 millones de dólares adicionales
1 Batsell, Jake, «Una gran década para Starbucks», Seattle Times, 26 de Junio de 2002.
El caso de LACC número 505-S04 es la versión en español del caso HBS número 9-504-016. Los casos de HBS se desarrollan
únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una
administración buena o deficiente.
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en los 4.500 locales de la compañía, lo cual permitiría que cada local añadiera
el equivalente de veinte horas de trabajo a la semana. «La idea es mejorar
la velocidad del servicio y, por consiguiente, aumentar la satisfacción del
cliente», dijo Day.
En dos días, Day debía hacer una recomendación final para Schultz y para
Orin Smith, el director general de Starbucks, acerca de si la compañía debía
implementar el plan. «La inversión es equivalente a casi siete centavos del
EPS (ganancia por acción)», dijo Day. Preparando su reunión con Schultz y
Smith, Day le había pedido a uno de sus colaboradores que la ayudara a pensar
detenidamente en las implicaciones del plan. Day advirtió:, «La verdadera
pregunta es, ¿creemos en lo que nuestros clientes nos comentan sobre que es
la “excelencia’” en el servicio al cliente? ¿Y si lo implementáramos, cuál sería
el impacto en nuestras ventas y rentabilidad?».
Antecedentes de la compañía
La historia de cómo Howard Schultz logró transformar un artículo de
consumo masivo en un creciente fenómeno cultural ya se ha convertido en una
leyenda. En 1971, tres fanáticos del café, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y
Ziev Siegl, abrieron una pequeña cafetería en el Pike Place Market de Seattle.
La tienda se especializaba en vender granos enteros de café arábico para un
nicho de mercado de puristas del café.
En 1982, Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks; poco tiempo
después, viajó a Italia, de donde regresó fascinado por la cultura del café
en Milán, y particularmente del papel que jugaban las cafeterías de barrio
en la vida social diaria de los italianos. A su regreso, un inspirado Schultz
convenció la compañía de establecer un bar de café expreso en una esquina de
su única tienda del centro de ciudad de Seattle. Como aclaró Schultz, este bar
se convirtió en el prototipo de su visón a largo plazo:
«La idea fue crear una cadena de cafeterías que se convertirían en
el “tercer lugar” de América. En aquel entonces, la mayoría de los
americanos tenían dos lugares en sus vidas -la casa y el trabajo. Pero yo
creía que las personas necesitaban otro lugar, un espacio donde pudieran
ir para relajarse y disfrutar con otros, o simplemente para estar a solas.
Visualicé un lugar que estuviera separado de la casa y del trabajo, un
lugar que significara cosas diferentes para personas diferentes.»
Algunos años más tarde, Schultz obtuvo su oportunidad cuando los
fundadores de Starbucks aceptaron venderle la compañía. Tan pronto como,
Schultz asumió el control, comenzó a abrir locales nuevos. Los locales vendían
café en grano y café «premium» en taza, preparados para gente bien educada,
con clientes de cuello blanco (con sesgo femenino) de entre 25 y 44 años. Para
1992, la compañía contaba con 140 locales similares en el noreste y Chicago
y competía exitosamente contra otras cadenas de cafeterías de pequeña escala
como el Gloria Jean’s Coffee Bean y Barnie’s Coffee & Tea.
Ese mismo año, Schultz decidió cotizar en la bolsa de valores. Según
recordaba, muchas personas de Wall Street dudaban de la idea: «Decían:
¿usted quiere decir que va a vender café en un vaso de cartón por un dólar, con
nombres italianos que nadie en América sabe pronunciar? ¿En un momento
cuando nadie en América está bebiendo café? ¿Cuando usted puede obtener
un café en la cafetería local o la tienda de “donuts” por 50 centavos? ¿Me está
usted hablando en serio?2»
Ignorando a los escépticos, Schultz siguió adelante con la idea de la
oferta pública, reuniendo 25 millones de dólares en el proceso. Los ingresos
permitieron a Starbucks abrir más locales a lo largo y ancho del país.
Para mediados de 2002, Schultz había sin duda posicionado a Starbucks
como la marca dominante de café de especialidad en Norteamérica. Las
ventas se habían incrementado a una tasa de crecimiento anual compuesta
de 40% desde que la compañía había comenzado a cotizar en la bolsa, y los
ingresos netos habían aumentado con un crecimiento anual compuesto del
50%. La compañía ahora atendía a 20 millones de clientes únicos en más de
5.000 locales alrededor del mundo y estaba abriendo en promedio tres nuevos
locales día. (Véanse los Anexos 1-3 para los crecimientos financieros y de
locales de la compañía a lo largo del tiempo.)
Lo que hizo que el éxito de Starbucks fuese aún más impresionante fue
que la compañía no hubiera gastado casi nada en publicidad para lograrlo. El
marketing para Estados Unidos consistió principalmente en material para los
puntos de venta y para la comercialización en los locales, y fue mucho menor
que el promedio del sector (la mayoría de las cadenas de comida rápida tenían
presupuestos de marketing en un rango que iba del 3 al 6%).
Por su parte, Schultz se mantuvo como presidente y principal estratega
global en control de la compañía, dejando a partir de 2002 las operaciones
cotidianas en manos del director general Orin Smith un MBA de Harvard
(1967) que se había unido a la compañía en 1990.
2 Ibídem.
La propuesta de valor de Starbucks
La estrategia de marca de Starbucks fue captada mejor por su mantra «Café
Vivo», una frase que reflejaba la importancia que la compañía le daba para
mantener presente la cultura nacional de café. Desde la perspectiva de la venta
minorista, esto significaba crea una «experiencia» en torno al consumo de
café, una experiencia que las personas pudieran entramar en su vida diaria.
Hubo tres componentes fundamentales para esta estrategia experimental
para la marca Starbucks. El primer componente fue el propio café. Starbucks
estaba orgulloso de ofrecer lo que entendía era el café de mayor calidad del
mundo, procedente de África, América Central y del Sur, y de las regiones
del Pacífico asiático. Para garantizar sus precisos estándares de calidad,
Starbucks controlaba la mayor parte posible de la cadena del suministro -
trabajaba directamente con los cultivadores en varios de los países de origen
para comprar granos de café verde, supervisaba el proceso de tostado para los
distintos sabores de la compañía y los cafés de un único origen, y controlaba
la distribución de locales con ventas minoristas alrededor del mundo.
El segundo componente de marca era el servicio, o Io que la compañía
algunas veces llamaba «la intimidad con el cliente». «Nuestra meta es
crear una experiencia inspiradora cada vez que usted entra a nuestra casa»,
aclaraba Jim Alling, vicepresidente senior de venta minorista de Starbucks en
Norteamérica. «Nuestros clientes más leales nos visitan tanto como dieciocho
veces al mes, así que podría ser
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