Reingeniería

Reingeniería

Un conjunto de principios sentados hace más de dos siglos, en base al brillante descubrimiento de Adam Smith, que el trabajo industrial debía dividirse en sus tareas más simples y básicas, habían dado forma a la estructura, administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX. Sin embargo en la era postindustrial, a la que algunos llaman era informática, las corporaciones deberán ser fundadas y construidas sobre la base de reunificar dichas tareas simplificadas en procesos coherentes. Las corporaciones existentes se deben reinventar a sí mismas, utilizando las técnicas que llamaremos reingeniería de negocios.

La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero. Los viejos títulos y formas organizacionales – departamentos, divisiones, grupos, etcétera- dejan de tener importancia; lo que importa es cómo queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías actuales.

En la esencia de la reingeniería de negocios está la idea del pensamiento discontinuo: la identificación y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones comerciales corrientes.

La reingeniería nace como una necesidad, ante un mercado cada vez más competitivo y fugazmente cambiante, para lograrlo las empresas tenían que estar dispuestas a mirar a través y más allá de departamentos funcionales y fijarse en los procesos, definiendo proceso como una serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente.

Las empresas que buscan más que una mejora pequeña, se plantean interrogantes decisivas; no se preguntas ¿Cómo podemos más rápidamente lo que hacemos? ó ¿Cómo podemos hacer mejor lo que ya hacemos? en lugar de ello se preguntan ¿Por qué hacemos esto? Descubriendo que muchas tareas que realizan los empleados no tienen nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes – es decir, crear un producto de alta calidad, suministrarlo a un precio equitativo y prestar un servicio excelente. Muchas tareas se ejecutan simplemente para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa. La reingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y cautelosos. Es una cuestión de todo o nada que produce resultados francamente impresionantes. Las empresas que no se rijan a ella, quedarán obsoletas, ya que no podrán adaptarse al ritmo del actual mercado.

La mayoría de los departamentos de administración de las compañías afirman que desean una organización bastante flexible a fin que se pueda ajustar rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado, ágil para poder superar el precio de cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz de mantener sus productos y servicios tecnológicamente frescos, y tan dedicada a su misión que rinda al máximo de calidad y servicio al cliente. Una concepto que quizá se acerque a la perfección, pero que en definitiva si no es imposible, no es sencillo el lograrlo.

Dentro de las empresas del siglo XIX y XX las funciones se dan en pasos burocráticos, lentos en exceso, y sin un persona realmente encargada de dicha función. Que esas compañías y sus descendientes ya no desempeñen bien su función no se debe a ninguna falla intrínseca; se debe a que el mundo en que operan ha cambiado y rebasa los límites de su capacidad de adaptase o evolucionar. Los principios sobre los cuales están organizadas se adaptan magníficamente a las condiciones de una era anterior, pero ya no dan más.

Tecnologías avanzadas, la desaparición de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que tienen más que escoger que nunca antes, se han combinado para dejar lamentablemente obsoletos los objetivos, los métodos y los principios organizacionales de la clásica corporación. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera.

Muchas compañías derivan su estilo de trabajo y sus raíces organizacionales del prototipo de fábrica de alfileres que describió Adam Smith, en ese principio incorporó sus observaciones de que cierto número de trabajadores especializados, realizando cada uno solo un paso de la fabricación de un alfiler, podría hacer muchísimos más alfileres en un día que el mismo número de de generalistas dedicados a hacer todo el alfiler.

La producción era masiva, para un mercado masivo que no tenía muchas opciones, y que como alguna característica especial de esa época, las poblaciones no tenían la increíble magnitud con la que ahora cuentan.

Henry Ford y Alfred Sloan, con Ford y General Motors respectivamente terminaron definiendo y estructurando el tipo de empresa, la producción en serie y tuvieron un crecimiento impresionante, sin embargo era tan grande el personal con el cual contaban cada una, que se salía de sus manos el pleno control de la compañía. El paso revolucionario final en el desarrollo de las corporaciones del siglo XIX y XX, se dio en los Estados Unidos entre la segunda Guerra Mundial y el decenio de los 60, que fue un período de enorme expansión económica. Los regímenes de Robert MacNamara en la Ford, Reginald Jones en General Electric; por medio de una planificación muy detallada, la alta administración determinó los negocios a los cuales quería dedicarse, cuánto capital debía destinarse a cada uno, y qué utilidades debían producir para la compañía los gerentes operativos de esos negocios. Esta organización corporativa se acomodaba perfectamente a las circunstancias de la postguerra.

Una demanda insaciable de bienes y servicios, tanto en el interior como en el exterior, dio forma al ambiente económico de la época. Privados de bienes materiales, primero por la depresión y luego por la guerra, los clientes estaban más que encantados de comprar cuanto les ofrecieran las compañías. Rara vez EXIGIAN ALTA CALIDAD O SERVICIO. Cualquier cosa, cualquier automóvil, cualquier nevera era infinitamente mejor que nada.

Las compañías eran inmensas en su personal; cuando la compañía quería crecer, le bastaba agregar trabajadores en la base del organigrama, según necesitaran, y luego ir colocando los estratos administrativos arriba.

El aumento de personal en los niveles medios del organigrama corporativo –los gerentes funcionales o medios- fue uno de los precios que las compañías pagaron por los beneficios de fragmentar el trabajo en pasos simples, repetitivos, y por organizarse en forma jerárquica, y burocrática. Otro costo fue la mayor distancia entre la alta administración

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