Sistemas De Produccion Esbelta Y Justo A Tiempo

CONTENIDO

3.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES. 4

3.2. IMPACTOS EN LA CAPACIDAD 11

3.3.-EL SISTEMA JALAR-JALAR (PULL) 11

3.4. EL SISTEMA KANBAN. 17

3.5 USO DEL SISTEMA KANBAN PARA LA MEJORA DE PROCESOS. 25

3.6 PRODUCCIÓN ESBELTA Y PROGRAMACIÓN MAESTRA. 26

3.7 SISTEMAS KANBAN VERSUS MRP. 28

RESUMEN 29

3.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES.

La escasez energética sirvió como catalizador para el desarrollo ulterior del método JIT (sistemas de producción esbelta y “justo a tiempo”) original, que se enfocaba en la reducción de desperdicio en distintos rubros: desperdicio de desplazamiento, de tiempo, por exceso de inventario y por calidad deficiente.

La única manera en que una operación sería capaz de enfocarse eficazmente en todas esas formas de desperdicio, consistía en rediseñar el proceso utilizado en la producción y, en consecuencia, muchas veces el diseño mismo de los productos. En general, se comprendió que el origen de tanto desperdicio (sobre todo de la forma de desperdicio más visible: el exceso de inventario) se encontraba en incertidumbres del sistema, como las siguientes:

 Condiciones del mercado. La demanda real del mercado representa algún grado de incertidumbre hasta que se levanta una orden real de un cliente. En el caso de algunas compañías, aun entonces el cliente puede modificar sus pedidos, ya sea en lo relativo a la cantidad, al tiempo, a las especificaciones del producto, o los tres parámetros.

 Problemas de calidad. Si el administrador no puede garantizar la calidad de un producto elaborado por cierta operación, muchas veces ordenará que se fabrique una mayor cantidad sólo “por si acaso” algunas unidades no pueden utilizarse. Por ejemplo, si alguien necesita 100 artículos “buenos” pero sabe que por lo general el proceso de fabricación sólo genera 90% de productos buenos, es probable que ordene 110 unidades o más para evitar verse afectado por la tendencia de calidad deficiente.

 Cambios en el diseño. Si el diseño de un componente se modifica y no se le implementa de manera apropiada, es muy probable que subsistan algunos de los problemas del antiguo diseño.

 Errores. Siempre que el ser humano interviene en un sistema, se abre la posibilidad de que se cometan errores. Muchas veces se requiere inventario extra sólo para paliar los efectos de tales errores.

 Bases de datos imprecisas. Cuando una persona no tiene certeza de cuál es el contenido real de un inventario por contar con datos históricamente deficientes, su respuesta típica será aumentar la producción “por si acaso”.

 Problemas de equipo (por ejemplo, tiempos improductivos, tiempos de preparación, o baja calidad). Si existe una alta probabilidad de que una pieza del equipo no pueda operar con la calidad apropiada, el inventario extra servirá como respaldo.

 Problemas laborales (por ejemplo, capacitación y falta de flexibilidad). Esto implica que, de darse escasez de trabajadores calificados para producir un artículo justo cuando se requiere, se presentará la necesidad de generar material de respaldo.

 Problemas con los proveedores (por ejemplo, problemas de calidad o de entrega).

Muchas veces se mantiene un aprovisionamiento extra de materia prima por si el proveedor retrasa su entrega, o surte los pedidos con material deficiente o inadecuado.

Además del obvio desperdicio de capital, hubo una razón para que el inventario se convirtiera en un factor tan importante. En la época en que los métodos de producción esbelta evolucionaron, las compañías se volvieron más competitivas en muchos aspectos, y tal vez uno de los más importantes fue la velocidad de entrega (tiempo).

Una relación bien conocida, denominada ley de Little, vincula el inventario y el tiempo de la siguiente forma:

I = RT

Donde R es la tasa de producción, T es el tiempo del periodo de producción, la I es el inventario. Como casi todas las empresas pueden hacer bien poco por alterar de manera evidente las tasas de producción de los artículos que fabrican, la ley muestra la relación directa que hay en el sistema entre inventario y tiempo durante el periodo de producción. De manera más específica, si la tasa de producción (R) es básicamente constante en cierta operación, quiere decir que existe una relación directa entre el inventario y el periodo de producción. Esto significa que una reducción importante en el inventario podría representar una mejora significativa en el tiempo del periodo de producción, el cual está directamente relacionado con la velocidad de entrega.

Además, sabemos que en cualquier organización el inventario es un reflejo de cómo se está manejando el negocio. Esto fue muy evidente durante el cambio a JIT, cuando las compañías solían enfocarse al empezar la implementación del sistema, en la reducción de inventario como primer curso de acción, como si ése fuera el problema.

Muy pronto casi todas esas compañías se dieron cuenta de que la reducción del inventario sólo crearía un conjunto de problemas enteramente nuevos que, en muchas ocasiones, resultarían más costosos que el inventario mismo. Algunos de los problemas comunes que ocasionó la implementación de niveles de inventario inapropiados son:

 Incremento de los costos y de las actividades de agilización.

 Aumento de los envíos mediante fletes de primera por parte de los proveedores.

 Producción dividida en lotes y la consecuente necesidad de configuraciones excesivas.

 Deficientes medidas de eficiencia y malos niveles de utilización a causa de desabastos.

 Y, por supuesto, el problema obvio de falta de existencias.

Si consideramos cada una de las incertidumbres y problemas mencionados, podremos darnos cuenta de cómo el método JIT constituyó un esfuerzo sistemático e integral para alterar los procesos de producción básicos, e incluso la “cultura” de las áreas de producción.

De manera específica, cada una de las áreas de operación se preocupó de mejorar

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