Síntesis grupal.Fortalezas y debilidades

4.4 Síntesis grupal

Consigna

Los invitamos a resolver el siguiente ejercicio. Lean detenidamente la consigna a desarrollar así como las instrucciones que se detallan a continuación. Recuerden que la ejercitación propuesta los ayudará a lograr con éxito sus objetivos de aprendizaje.

• Identifiquen ocho conceptos de importancia central en esta materia. Dos de estos elementos deben pertenecer a la UVA 1, dos a la UVA 2, dos a la UVA 3 y los otros dos deben ser propios de esta UVA.
• Posteriormente, elaboren un mapa conceptual que dé cuenta de la relación y vinculación entre los conceptos seleccionados.

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UVA 1:

1. Eficacia operacional: alcance y relación con la estrategia

El constante perfeccionamiento de la eficacia operacional es necesario para lograr una rentabilidad superior pero no es suficiente. Esto se debe a que las mejores prácticas se difunden con rapidez y los competidores pueden imitar fácilmente técnicas de gestión, nuevas tecnologías, adelantos en los insumos y mejores formas de satisfacer las necesidades de los clientes. Además, mientras más benchmarketing hacen las empresas las estrategias convergen y la competencia se convierte en una serie de carreras por pistas idénticas donde nadie puede ganar.

1. Una posición estratégica sustentable requiere trade-offs

Una posición estratégica no es sustentable a menos que existan trade-offs con otras posiciones. Los trade-offs suceden cuando las actividades son incompatibles. Un trade-off significa que para tener más de algo hay que tener menos de otra cosa. Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse y contra los abarcadores. Los trade-offs se originan por 3 razones: contradicciones en la imagen/reputación, por las actividades mismas de la empresa y por los límites sobre la coordinación y el control interno.

UVA 2:

1. Análisis del macroentorno: marco PESTEL

Este análisis se lleva a cabo para clasificar las influencias del entorno en seis grandes categorías: política, económica, social, tecnológica, ecológica (medioambiental), y legal. Estos factores están relacionados entre sí. A medida que cualquiera de estos factores cambia, afecta al entorno competitivo en el que se mueve la organización. Es fundamental que los directivos comprendan cuáles son los motores clave del cambio y el impacto diferencial que tienen estas influencias externas en determinadas industrias, mercados y en las organizaciones individuales. Además, permite crear distintos escenarios para predecir el impacto futuro de los factores del entorno, que puede ser distinto de su impacto actual.

1. Fuentes de competencia: modelo de las 5 fuerzas

Este modelo resulta de utilidad para evaluar el atractivo de distintas industrias, identificando y ayudando a comprender las fuentes de la competencia en una industria o sector. Estas fuerzas son: la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de sustitutos, la rivalidad competitiva, el poder de negociación de los clientes y el poder de negociación de los proveedores.

UVA 3:

1.  Cadena de valor

Ilustra la secuencia de actividades o funciones económicas específicas que realiza una empresa para diseñar, producir, vender, distribuir y apoyar sus productos. Su objetivo es destacar las actividades que la empresa lleva a cabo de forma diferente a sus competidores, incluyendo lo que no hace y que posiblemente sí hagan sus competidores. Las actividades se dividen en: actividades primarias, que generan directamente un bien o un servicio, y en actividades de apoyo, que hacen posibles las primeras. Las actividades primarias se desglosan en logística de entrada, operaciones, logística de salida, mercadeo y ventas y servicio posventa. Las actividades de apoyo, por su parte, incluyen la adquisición de materiales, el desarrollo de tecnología y recursos humanos y la infraestructura general de la empresa. Una vez catalogadas, estas actividades son analizadas en términos de su impacto en el costo y de la disposición a pagar en relación con la competencia.

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