TEORÍA Y LA POLITICA SE ENCUENTRAN CON PODER Y MOTIVACIÓN EN CONSOLITATED AUTOMOBILE

CASO DE ESTUDIO

TEORÍA Y LA POLITICA SE ENCUENTRAN CON PODER Y MOTIVACIÓN EN CONSOLITATED AUTOMOBILE

El martes por la mañana, a las 6:00 a.m., en Consolidated Automobile Manufacturers, Inc., dos jóvenes obreros de la línea de montaje de automóviles, deshechos porque no habían logrado que transfirieran a su supervisor, desactivaron el suministro de la energía eléctrica de una line de montaje de autos y lo cerraron.

La zona del suministro de la energía eléctrica, que contenía transformadores, interruptores y demás equipo eléctrico de alto voltaje, estaba colocada cerca del centro de la planta, en un espacio 6 x 7 pies. La zona estaba rodeada por una barda de 10 pies de alto, cerrada con una cadena y con una “jaula de protección” alrededor, que ofrecía cierto grado de seguridad.

Los dos obreros de la línea de montaje, William Strong y Larry Kane, entraron a la zona de suministro de energía eléctrica trepando por la barda.

Una vez adentro, detuvieron la línea de montaje abriendo los interruptores y cortando el suministro de energía.

Strong y Kane, que eran soldadores se habían hecho cargo de la situación cuando el procedimiento de quejas del sindicato no había funcionado a velocidad suficiente para satisfacerlos. Sus compañeros, en paro por la dramática protesta y la línea de montaje inmóvil, se reunieron en torno a la zona bardeada, alentando con sus gritos a los dos hombres que estaban adentro. Strong y Kane respondieron cantando: “Cuando uno corta la energía, tiene el poder”. Estaban a punto de convertirse en héroes populares de sus compañeros.

Sam Winfare, supervisor de Strong y Kane y blanco de su protesta, llevaba poco tiempo como supervisor. Al explicar los hechos que desembocaron en la protesta, Winfare dijo que la producción de la línea de montaje había estado siempre por debajo de la cuota antes de que él se hiciera cargo, y que el gerente de la planta le había dicho llanamente que su trabajo consistía en elevar el ritmo de producción. La producción había aumentado notablemente en el poco tiempo que Winfare había sido el supervisor.

Winfare advirtió al gerente de la planta que su transferencia establecería un precedente de consecuencias graves a largo plazo.

–Si la compañía me removiera, se crearía una situación en la que las operaciones de la planta estarían sujetas a los caprichos de cualquier empleado que tuviera una queja, argumentaba.

Un líder sindical confirmo su opinión y dijo que habría otras condiciones de la planta que se debían mejorar –como la comida de la cafetería y aliviar el calor del taller metalmecánico de más de 35 grados.

Es más, según el líder, había cuando menos otro supervisor que también debía ser retirado. Implicó que, si tuviera éxito la protesta de la jaula de la energía, lograría dos objetivos, a saber: los empleados podrían dictar la agenda para resolver los problemas de la compañía y, al mismo tiempo, socavar su poder para determinar las prioridades al tomar decisiones. El comentario final del líder sindical era que los dos hombres en huelga, no autorizada por el sindicato, podrían lograr lo mismo que una huelga completa.

Cada minuto que transcurría significaba para la empresa perder la producción de un automóvil, con un valor unitario de 6,000 dólares; por consiguiente, el costo de cada hora de producción perdida sumaba 360,000 dólares.

El gerente de la planta, cuando inició una junta directiva para resolver el dilema, se sentía presionado por lograr dos objetivos: (1) restaurar la producción en la línea de montaje que no producía utilidades (solución que no tenía muy segura), y (2) elaborar políticas para evitar que otros obreros de la línea de montaje provocaran interrupciones en el futuro.

PREGUNTAS DEL CASO

1.- ¿Cuál es el principal problema en este caso?

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