Tanto Produces Tanto Vales

No necesitamos que los líderes escojan entre el blanco o el negro en sus decisiones; ni tan siquiera que se decanten por el gris. Necesitamos líderes que sean capaces de gestionar al mismo tiempo dos polaridades o dos elementos contradictorios, el blanco y el negro, de un modo eficiente y sin caer en el desánimo. Por un lado, se ha de poner atención en el corto plazo, en reducir los riesgos y en crear estructuras fiables. Sin embargo, al mismo tiempo, se requiere no perder de vista el largo plazo, crear entornos donde las personas innoven y haya posibilidades para explorar otras alternativas. Las dos aparentes contradicciones han de ser gestionadas a la vez, y resulta tan peligroso decantarse por el corto plazo como no conversar con el futuro. Sin embargo, en una época tan compleja como la actual corremos el riesgo de quedar atrapados por una parte de la realidad y olvidarnos de aquella que aporta oxígeno. Poner énfasis en solo reducir costes sin construir un futuro es asfixiar la esperanza y la ilusión de los equipos.

Lo reconocemos: gestionar las polaridades no es fácil. Nos molesta la contradicción interna e inventamos todo cuanto se nos ocurre para creernos que estamos en lo cierto, seguir haciendo lo que nos gusta o evitar algo que nos molesta. En 1957 Festinger denominó a este mecanismo “disonancia cognitiva”, que ocurre cuando tenemos dos conceptos que están en contradicción como, por ejemplo, “fumar es malo” asociado a “me gusta fumar”. Para evitar la dualidad, intentamos justificarnos con cualquier argumento y los hay de todo tipo y colores: “los estudios del cáncer de pulmón por fumar no están científicamente comprobados”, por ejemplo. Pues bien, algo similar puede ocurrir con los líderes. Podemos desatender otras perspectivas con excusas bien distintas, “el objetivo ahora son los costes” cuando, en realidad, necesitamos habitar ambas polaridades y evitar justificaciones que nos desgastan a nosotros y a nuestros equipos.

Para ello, requerimos nuevas habilidades en el liderazgo basadas en la capacidad de adaptación, de ampliar nuestro punto de vista y de recalcar con la realidad desde la prueba y el error. Necesitamos desarrollar una actitud más curiosa hacia lo que emerge en nuestras decisiones, más allá de verificar continuamente si tenemos razón. En el fondo, gestionar las polaridades del entorno pasa por aceptar nuestras propias contradicciones y reconocer que tanto la vida como la empresa no son problemas que haya que resolver, sino misterios que experimentar más allá de nuestras creencias iniciales. Como diría Scott Fitzgerald, “la inteligencia es la habilidad para sostener dos ideas contradictorias en la cabeza al mismo tiempo” y es posible que este tipo de inteligencia sea la que más necesitemos ahora.

En ocasiones, especialmente en tiempos convulsos, se producen movimientos de personas entre compañías. Algunos se preguntan entonces por qué han perdido un equipo humano valioso que, encima, se ha ido a su competencia. De ello hay ejemplos recientes: sin entrar en detalles porque cada caso es un mundo, “la cajera” como decía Ronaldo, suele ser sólo una de las razones y muchas veces, no la más importante. Es un hecho constatable que la inversión en formación no sólo añade productividad y competitividad sino que aumenta el compromiso mutuo entre empleado y empleador, además de estimular la imaginación y la creatividad, generando valores mucho más allá de lo evidente.

Otro de los elementos relevantes a la hora de dar forma a la externalización del talento, son los objetivos de nuestro negocio. Si la clave está en implementar algunos proyectos importantes o crecer mitigando riesgos lo lógico es contar con compañías expertas en outsourcing de personal especializado. Éstas seleccionarán personas formadas, con experiencia y de un perfil ajustado a las necesidades, reduciendo pasivos laborales y legales a la vez que añaden seguridad al proyecto

No olvidemos que, como managers, nuestro valor es el de nuestro equipo; si nuestros recursos humanos son pobres en términos de valor profesional, el resultado de nuestro trabajo también lo será, querámoslo o no

Si en las llamadas condiciones “normales”, es decir, en períodos de estabilidad, de pleno empleo y de desarrollo, la prudencia debe ser una de las virtudes más destacadas del responsable de la función de Gestión del Talento; en períodos de incertidumbre aún lo debe ser más, pero sin dejar pasar las oportunidades que la propia crisis le puede presentar. En épocas de crisis, la movilidad, a veces no deseada, de las plantillas adquiere unas dimensiones especialmente elevadas. Es por ello que un buen Gestor de Recursos Humanos deberá ser un buen oteador, alguien con una buena visión lejana que deberá estar muy atento a las posibilidades de detección de ese buen talento que algunas empresas llegan a perder, bien de forma consciente o inconsciente, voluntaria o involuntaria. Y, sobre todo, no caer en la trampa fácil (y, por desgracia, utilizada en demasía) de que para mejorar la cuenta de resultados, la única solución es la de reducir los costes de personal.

Por esa misma razón, la innovación deberá ser otra de las buenas cualidades a cultivar por el gestor de personas. Lo que es válido en tiempos de bonanza, puede no serlo tanto en períodos de crisis. A nuevos problemas, nuevas soluciones. Las nuevas situaciones, la nueva escala de valores de las nuevas generaciones, las nuevas profesiones, van a hacer necesaria una capacidad de innovación que no era necesaria siquiera hace diez años.

Las unidades de medida del tiempo se van acortando. Hace unos pocos años, los conceptos de corto, medio y largo plazo tenían una dimensión que se podía medir en términos de años. Hoy en día se miden por trimestres (los famosos “quarter” anglosajones), cuando no sólo en meses. Los cierres mensuales se han convertido en los hitos que marcan las decisiones empresariales. Por lo tanto, la anticipación a los acontecimientos deberá ser una cualidad muy valorada.

La actual situación de escasez de ofertas de empleo, provocada por la situación de crisis dilatada, puede ser muy tentadora a la hora de presentar una actitud prepotente frente a los eventuales candidatos. En mi opinión, un buen gestor de personas no debería caer en la trampa de la prepotencia y de la (permítaseme la expresión) “extorsión” a la hora de pactar las condiciones laborales con el futurible contratado. La crisis, tarde o temprano, pasará y la nueva situación de estabilidad volverá a colocar las cosas en su sitio. No hay que olvidar que los empleados, los colaboradores, son unos “partners” más en la cadena de valor de las empresas. Posiblemente, después del colectivo de los llamados clientes (los que pagan nuestras nóminas a final de mes), los empleados

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