Teoría de Restricciones aplicada a un Proceso de Estructura Organizacional.

Universidad La Salle[pic 1]

Especialidad Dirección Industrial

Diseño de Sistemas Productivos con Base en la Demanda

Diego Alberto Torrejón Reyes

Teoría de Restricciones aplicada a un Proceso de Estructura Organizacional  

Durante este curso he llegado a conocer la Teoría de Restricciones, de Eliyahu Goldratt. Como con su libro: La Meta. Donde el Dr. Goldratt nos introduce a un nuevo reto: utilizar nuestra capacidad de pensar y resolver los problemas más complejos, nuestra capacidad de pensamiento científico y ponerlo en práctica de forma sistemática para resolver los problemas que se nos presentan en la realidad, hasta los que parecen irresolubles o los más sencillos, los del día a día. “Los problemas, mientras más complejos, más simple debe ser su solución (E. Goldratt)”.

La Teoría de Restricciones es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. El núcleo fundamental de la Teoría de Restricciones son sus Procesos de Pensamiento (basados en el método de pensamiento socrático), técnicas de análisis adecuadas de ciencias exactas, que nos permiten encontrar las relaciones de causa y efecto entre nuestras acciones y nuestros resultados con la finalidad de encontrar y deducir los principios básicos que dominan los sistemas que pretendemos mejorar.

TOC se basa en las siguientes ideas:

• La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se está ganando una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo está impidiendo, ese algo lleva el nombre de restricción.
• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impidan ganar más dinero.
• Restricción no es sinónimo de recurso escaso; es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su meta, son en general criterios de decisión erróneos.
• La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso 1 – IDENTIFICAR las restricciones del sistema total

Paso 2 – Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones

Paso 3 – SUBORDINAR todo lo demás a las restricciones

Paso 4 – ELEVAR las restricciones (sólo después de explotarlas)

Paso 5 – Si se eliminó la restricción, regresar al Paso 1

Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas:

1. ¿Qué cambiar? ¿Cuál es el problema? ¿Cuál es la restricción? – Análisis
2. ¿Hacia qué cambiar? ¿Qué es lo que voy a hacer en su lugar? ¿Cuál es la solución? – Estrategia
3. ¿Cómo provocar el cambio? ¿Cómo implementar la solución, a pesar de la resistencia al cambio? – Táctica

Las preguntas anteriores son puro sentido común, pero sus respuestas no lo son. Para llegar a sus respuestas hay una serie de pasos que se deben aplicar. Estos pasos, que constituyen el Mapa de los Procesos de Pensamiento, están agrupados de la siguiente manera:

¿Qué cambiar? (análisis)                        1. Determinación de Efectos Indeseables

2. Construcción de Tres Nubes

3. Construcción de Nube Genérica

4. Construcción de Árbol de Realidad Actual

¿Hacia qué cambiar? (estrategia)                5. Evaporación de la Nube

6. Construcción de Árbol de Realidad Futura

7. Poda de Reservas de Rama Negativa

¿Cómo provocar el cambio? (táctica)        8. Construcción de Árbol de Prerrequisitos

9. Construcción del Árbol de Transición

Se define a un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Todo proyecto, por su característica de ser temporal, está condicionado por una serie de factores “controlables y no controlables” del momento: el presupuesto asignado, recurso humano escaso, el clima (si se tratase de una obra pública), el estudio de factibilidad, etc.

El Proyecto de Estructura Organizacional está enfocado en optimizar los recursos estructurales-operativos con el fin de garantizar la capacidad de la organización para soportar la demanda actual y futura del negocio con el personal óptimo. Este Proyecto se originó como una necesidad, al detectarse áreas de oportunidad y perdidas en la operación, causadas por una mala estructuración y alineación de objetivos, una primera fase estaba enfocada directamente en las líneas de negocio (Gastos Médicos, Autos, Vida y Personas) y una segunda fase en el área staff (áreas de soporte como la Oficina de Proyectos, la Dirección de Procesos y el área de Unidad de Eficiencia donde los principales hallazgos estructurales son de holguras o desbordes de tiempos generados por un desbalance, duplicidad o subsidio de Funciones. En coordinación con el área se analiza la estructura a través de la evaluación de la eficiencia de las actividades desde el punto de vista del valor agregado a los productos finales identificando las variables que determinan la estructura, generando una propuesta de estructura eficiente.

De acuerdo como se menciona el libro de Domenico Lepore (2010) Sechel: logic, language and tools to manage any organization as a network; la división entre el trabajo y el significado más profundo se agrava cuando se obliga a funcionar dentro de una estructura organizativa que inherentemente degrada lo que hacemos mediante la creación de barreras artificiales. Esta es la realidad de la organización jerárquica tradicional dividido en funciones (existiendo en la compañía). Cuando la estructura interrumpe el flujo natural de los objetivos que se buscan alcanzar, cuando las políticas y agendas burocráticas obligan a hacer cosas sin sentido, o peor, no nos permiten mejorar nuestro rendimiento, naturalmente buscamos otro lugar para expresar nuestro potencial o ventilar nuestra frustración. No tiene que ser así y no tiene por qué ser así. La ciencia, la civilización y los individuos han evolucionado más allá de las restricciones de la jerarquía por funciones tal como los entendemos hoy en día. La ciencia contemporánea ha puesto de manifiesto la insuficiencia de ese modelo. Hoy tenemos la ciencia, la tecnología y el saber hacer para dar forma a las organizaciones en lo que intrínsecamente son un sistema.

Sabemos que todo sistema viviente es una red, y podemos trabajar dentro de ellos para maximizar la calidad, el flujo y la participación. Hay un precio a pagar, sin embargo, para el crecimiento de nuestra inteligencia y de nuestra libertad. Cuando eliminamos las barreras, las limitantes, el jefe que nos obliga a un bajo rendimiento, cuando quitamos toda esta parafernalia, que nos queda a nosotros mismos. Nos quedamos con la responsabilidad de que no hay excusas, y la perspectiva cruda y terrible verdad de la exploración de los límites de lo que podemos lograr.

Contrariamente a lo que parece, en GNP existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero y ser más eficiente. Una restricción no es sinónimo de recurso escaso, es más bien un criterio de decisión erróneo y la única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.

La metodología consiste en identificar la restricción del sistema, es el simple hecho de los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento, lo que se tiene que hacer es lograr que trabaje esa restricción al límite de su capacidad para poder acelerar el proceso completo.

En el presente ensayo se analizara específicamente la Dirección de Procesos, la cual juega un papel fundamental en la operación de la empresa ya que es la encargada de desarrollar, implantar y monitorear los procesos operacionales de la compañía buscando una mejora continua y una optimización de los sistemas.

Los supuestos de la Teoría de Restricciones son:

• Todo sistema tiene un propósito, una meta y varias condiciones para conseguirlo.
• Todo sistema es más que la suma de sus partes.
• Todo sistema está limitado por pocas variables.
• Existen relaciones válidas de causa y efecto detrás de cualquier sistema.

Los primeros pasos para guiar la mejora de un sistema (viendo a la Dirección de Procesos como un sistema) es determinar las fronteras, para poder aterrizar esta idea, hay que profundizar en las funciones y el objetivo del área el cual es: Contribuir a la transformación de los procesos de la organización en busca de una operación a la altura de las aspiraciones estratégicas de la Compañía, desarrollando funciones como el diseñar y desarrollar los procesos e infraestructura permitiendo la correcta aplicación de los procesos y sistemas que soportan la operación, adaptar los procesos a una visión global de mejora continua del modelo de servicio; por lo tanto su fronteras comienzan y terminar en el diseño o rediseño de procesos, en el desarrollo de estos así como su implantación, monitoreando los procesos para detectar áreas de oportunidad.

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