Teorias Empresariales

TEORIA DEMING, CALIDAD TOTAL

La teoría DEMING fue originaria de su creador William Edward Deming, estadístico estadounidense, autor de textos y difusor del concepto de calidad total. Fue una persona importante en el desarrollo y crecimiento de Japón luego de la segunda guerra mundial, quien hoy en día en honor a su nombre existe el premio Deming, que se entrega una vez cada año a las empresas japonesas que hayan realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este

Deming demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado. Con este punto de vista, los japoneses aprendieron a administrar su negocio y cómo podemos ver son los líderes del mercado mundial.

Deming desarrollo 14 principios fundamentales para la gestión y transformación empresarial, con el objetivo de que las pequeñas y grandes empresas puedan perdurar con una buena administración en el negocio, y creo 7 enfermedades mortales en la gerencia.

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia

1. Falta de constancia en los propósitos

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados

4. Movilidad de los ejecutivos

5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles

6. Costos médicos excesivos.

7. Costo excesivo de garantías

"Una categoría menor de obstáculos" incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo.

2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.

3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.

4. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes".

5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase1

6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.

7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.

8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

A) Fundación teórica La calidad provoca una reacción en cadena

1) En un proceso por conseguir la calidad entran en juego los siguientes factores críticos: Clientes

2) Necesitamos:

• Comprender sus necesidades actuales y futuras.

• Satisfacer tales necesidades.

• Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta calidad y bajo costo.

• Forjar relaciones de largo plazo con ellos.

Personal.

3) Se requiere:

• Trabajo en equipo.

• Prevención, no corrección de defectos.

• Capacitación como proceso continuo.

• Motivación a participar en el mejoramiento incesante del proceso.

• Responsabilidad y autoridad desplegadas lo más cerca posible del nivel donde se realiza el trabajo.

• Iniciativa, innovación y toma de riesgos necesarios para el desarrollo.

• Comunicación libre y abierta de ideas y opiniones.

Inversionistas.

4) Estamos obligados a:

• Mejorar incesantemente la calidad y la posición competitiva.

• Ofrecer ganancias razonables a los accionistas.

Proveedores

5) Debemos:

• Integrarlos a la organización.

• Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante.

• Establecer con ellos vínculos a largo plazo.

• Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza.

• Exigir de ellos evidencias estadísticas de calidad.

6) La comunidad.

El compromiso es:

• Trato justo, ético y profesional con todos los integrantes de la comunidad.

• Influencia positiva sobre la comunidad.

• Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el negocio.

• Difusión amplia de nuestras operaciones entre la colectividad.

Cooperación: El Dr. Deming basó su nueva filosofía del negocio en un ideal de cooperación, Con el objetivo de realizar su propio potencial, una compañía debe tener en cuenta el potencial de cada trabajador en su puesto.

B) Teoría del Conocimiento Profundo:

A fin de promover la cooperación, Deming expuso su teoría del conocimiento profundo. Esta teoría implica dilatadas opiniones y un entendimiento aparentemente individual de los elementos que componen el sistema más grande, la empresa. Deming creyó que cada trabajador tenía el potencial, casi ilimitado, de ser colocado en un ambiente que apoya, educa y nutre los sentidos de orgullo y responsabilidad. Declaró que la mayoría (el 85%) de la eficacia de un trabajador está determinada por su ambiente y sólo mínimamente por su propia habilidad.

C) Un gerente que busca establecer un ambiente así debe:

Utilizar un sistema de entendimiento de psicología de grupos e individuos. Eliminar instrumentos como las cuotas de producción, que lo único que consiguen es enajenar a los trabajadores contra los supervisores y crear una competencia divisiva entre los mismos trabajadores. Formar un equipo grande dividido en subequipos que trabajen distintos aspectos del mismo objetivo. Las barreras entre departamentos a menudo acarrean conflictos y crean una competición innecesaria. Otorgar beneficios a los trabajadores como equipo y no como individuos. Eliminar el miedo, la envidia, la cólera y la venganza del lugar de trabajo. Emplear métodos sensibles tales como programas de entrenamiento en el trabajo de forma rigurosa.

En la compañía resultante, los trabajadores entienden mejor sus trabajos, la tareas específicas y la técnica, así como sus más altos valores. El coste se paga por sí mismo. Las ideas de W. Edwards Deming pueden parecer obvias en el momento actual, sin embargo se han integrado en nuestra cultura de trabajo. El ejemplo personal del Dr. Deming de trabajo duro, sincero, decente y de responsabilidad personal, han cambiado para siempre el mundo de la Dirección

“No es suficiente dar lo mejor de ti mismo o trabajar duro. Debes saber

qué hacer”. W. Edwards Deming.

TEORIA KAIZEN O MEJORAMIENTO CONTINUO

La teoría Kaizen proviene de la unión de dos palabras japonesas que son kai que significa cambio y zen que quiere decir para mejorar Kaizen: cambio para mejorar. Esta teoría es utilizada por muchos gerentes de empresas con el fin de formar una cultura que se enfoca en la gente, buscando la estandarización de sus procesos, tener menores costos, y mayores ventas.

El mejoramiento continuo se utiliza no solo en compañías emprendedoras sino es por naturaleza que el hombre busca el auto perfeccionamiento. Con esto, encontramos la formación de una cultura para ser mejores cada día. A diferencia de las otras teorías empresariales, el Kaizen se enfoca mas en realizar pequeñas mejoras pero de forma constante y no grandes cambios de forma repentina.

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