Teorias Empresariales

TEORIA DEMING, CALIDAD TOTAL

La teoría DEMING fue originaria de su creador William Edward Deming, estadístico estadounidense, autor de textos y difusor del concepto de calidad total. Fue una persona importante en el desarrollo y crecimiento de Japón luego de la segunda guerra mundial, quien hoy en día en honor a su nombre existe el premio Deming, que se entrega una vez cada año a las empresas japonesas que hayan realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este

Deming demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado. Con este punto de vista, los japoneses aprendieron a administrar su negocio y cómo podemos ver son los líderes del mercado mundial.

Deming desarrollo 14 principios fundamentales para la gestión y transformación empresarial, con el objetivo de que las pequeñas y grandes empresas puedan perdurar con una buena administración en el negocio, y creo 7 enfermedades mortales en la gerencia.

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia

1. Falta de constancia en los propósitos

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados

4. Movilidad de los ejecutivos

5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles

6. Costos médicos excesivos.

7. Costo excesivo de garantías

"Una categoría menor de obstáculos" incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo.

2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.

3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.

4. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes".

5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase1

6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.

7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.

8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

A) Fundación teórica La calidad provoca una reacción en cadena

1) En un proceso por conseguir la calidad entran en juego los siguientes factores críticos: Clientes

2) Necesitamos:

• Comprender sus necesidades actuales y futuras.

• Satisfacer tales necesidades.

• Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta calidad y bajo costo.

• Forjar relaciones de largo plazo con ellos.

Personal.

3) Se requiere:

• Trabajo en equipo.

• Prevención, no corrección de defectos.

• Capacitación como proceso continuo.

• Motivación a participar en el mejoramiento incesante del proceso.

• Responsabilidad y autoridad desplegadas lo más cerca posible del nivel donde se realiza el trabajo.

• Iniciativa, innovación y toma de riesgos necesarios para el desarrollo.

• Comunicación libre y abierta de ideas y opiniones.

Inversionistas.

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