Toma De Decisiones Para Maximizar Resultados

INTRODUCCIÓN.-

En el presente ensayo se pretende entender el proceso de toma de decisiones en el siglo XXI y sus retos basados en el conocimiento, experiencia e investigaciones de Ernesto Weissmann.

Según Ernesto Weissmann la toma de decisiones es un proceso imaginativo e intelectual en donde se quiere obtener resultados y las probabilidades de éxito. Hoy en día las empresas están en un entorno cambiante en la que es importante que se mantengan actualizadas y sepan adelantarse a estos cambios o aprovechar estos también.

Las empresas enfrentan tres desafíos hoy en día el primero es que sobrevaloran la intuición es decir que esta experiencia previa suele ayudar porque gana tiempo pero el riesgo es alto ya que se incurren en trampas. La intuición no ayuda a crecer porque no permite ver el proceso que hay detrás de esta; no se debe evaluar por resultado ya que se debe separar de esta. Se debe entender el tipo de decisión para saber el método a aplicar.

El segundo desafío es gestionar de manera proactiva quien decide y saber asignar los roles de esta. Todo depende del caso ya que haya diferencia entre delegar, consultar, y que los colaboradores entiendan el rol que tienen en esas decisiones. El gerente debe priorizar las decisiones que de verdad necesitan su atención y saber delegar o consultar dependiendo de esta a sus colaboradores.

El tercer desafío es que se debe comprender que las decisiones no se toman solos, ya que se ha comprobado que se es proclive a las trampas ya que no se es racional en las toma de decisiones. Hay sesgos cognitivos como ser de disponibilidad, efecto marco, regresión a la media, costo hundido y efecto anclaje que afectan la toma de decisiones por eso es importante consultarlas o conversar con los colaboradores que le compete. El miedo al fracaso es el principal inhibidor para la toma de decisiones y se debe conocer es decir poner sobre la mesa ya que es una forma de aprender. (Weissmann, ¿Como tomar decisiones efectivas?, 2012)

En este ensayo podremos aprender acerca de las 5 claves para la agilidad organizacional, la velocidad e intuición en la toma de decisiones y 4 claves para tomar decisiones en la intuición.

ANTECEDENTES.-

Las empresas del siglo XXI requieren que en sus negocios se tomen decisiones rápidas, pero bien informadas. En un mundo cambiante y veloz, ese espacio para la reflexión, para el análisis, o incluso para la duda, es muchas veces visto como un símbolo de debilidad. Si un líder no toma decisiones rápidamente será visto como tibio o indeciso. De ese modo, muchas veces se exalta el valor de la intuición por sobre el análisis, incluso cuando la capacidad analítica de la que pueden valerse las empresas hoy sea enorme y provea muchas ventajas.

Los líderes del siglo XXI deben tomar sus decisiones rápido, pero sin confiar únicamente en su instinto, sobre todo si son decisiones que pondrán en riesgo buena cantidad de recursos de la empresa.

Entre más delicada es la decisión que debe tomarse, más información debe tomarse en cuenta antes de tomarla, y una vez que se ha analizado la información se puede proceder a utilizar la intuición.

Weismann señala que la complejidad de muchas decisiones hace que se requiera de un proceso riguroso que pueda velar por la calidad de las mismas y que minimice el riesgo de cometer errores.

En su artículo “El camino hacia la agilidad organizacional: 5 claves” señala que hay 3 tipo de agilidad que convergen en la toma de decisiones:

Agilidad estratégica

En contextos turbulentos, las empresas suelen enfrentar un flujo constante de oportunidades que pueden clasificarse en pequeñas, medianas y grandes. Todos los días se nos presentan oportunidades pequeñas de mejora. Las grandes, por el contrario, son infrecuentes pero permiten dar un enorme salto de valor a las empresas que sean capaces de detectarlas y capturarlas.

Precisamente, la agilidad estratégica es la capacidad de detectar y cuantificar las grandes oportunidades que pueden cambiar las reglas de juego del mercado. Esto requiere diseñar sistemas que mantengan a la organización atenta al entorno y creen las capacidades para una rápida formulación y ejecución de la estrategia.

Agilidad de portfolio

En la mayoría de las grandes organizaciones, el modelo de asignación de recursos suele estar fuertemente definido de abajo hacia arriba: los empleados de línea detectan las oportunidades, los gerentes medios apoyan los proyectos más prometedores, y los altos directivos aprueban las propuestas de los subordinados más confiables.

Bajo este esquema, en general, el proceso es lento y genera incentivos contraproducentes (difícilmente un gerente intermedio recomendará matar un proyecto, ya que esto dañaría su reputación o pondría en riesgo el trabajo de sus compañeros).

La agilidad de portfolio, justamente, es la capacidad para movilizar recursos (dinero, talento y foco del management) de manera rápida desde las áreas de negocio menos atractivas hacia las más atractivas.

Agilidad operativa

Es la habilidad de una organización para explotar las oportunidades que surgen dentro de su modelo de negocio establecido, de manera más efectiva y más rápida que la competencia. Para ello, se requiere que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible, por las personas correctas, con la información adecuada y con las herramientas adecuadas.

Por supuesto, cada empresa es diferente, y la cultura organizacional de cada una difiere una de la otra, pero Weismann explica que hay 5 claves o prácticas que cada empresa debe implementar para analizar la agilidad de sus empresas:

1. Tener muy en claro cuáles son las decisiones clave que agregan valor diferencial.

El primer paso es establecer un diálogo entre los miembros clave de la organización sobre cuáles son aquellas decisiones en las que debemos ser excelentes y que nos darán una ventaja competitiva al momento de tomarlas de manera ágil y confiable.

2. Optimizar las tareas y reuniones en los procesos críticos.

Cuando un proceso es engorroso, las decisiones se demoran y las reuniones se prolongan más allá de la cuenta. Las empresas con procesos claros y efectivos ganan velocidad de acción y mejoran el clima organizacional La clave no está en simplificar hasta el límite, sino en simplificar hasta el punto justo que permita robustez analítica sin burocracia.

3. Asignar

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