Volkswagen Do Brasil

¿Qué desafíos enfrenta Thomas Schmall tras llegar a ser el CEO de Volkswagen do Brasil (VWB)?

Dentro de los principales desafíos que debe enfrentar Schmall al llegar a ser el nuevo CEO de VWB era reflotar a la empresa pues los indicadores financieros y de crecimiento estaban mostrando como se perdía competitividad y participación de mercado, además que la organización se encontraba asumida en una apatía y falta de compromiso pues veían como las soluciones que se presentaban para salir de la situación antes descrita pasaban por reducciones de costos basados en el cierre de puestos de trabajos; todo lo cual no mejoraba la situación y se estaba traduciendo en que VWB ya no era el principal referente de la industria automovilística de Brasil.

Para ello procedió a elaborar la nueva estrategia de Volkswagen con la cual buscaban recuperar el liderazgo que tuvieron en la producción y comercialización de autos en Brasil, lo anterior debido principalmente a la pérdida de competitividad que estaban enfrentando los últimos años, lo que se había agravado aún más por la crisis financiera global de fines de la primera década del 2000, todo lo cual estaba afectando los resultados económicos y caídas en la participación de mercado de la filial Brasilera de Volkswagen.

Lo anterior se estaba manifestando principalmente en el impacto sobre las ventas y en la acumulación de stock en bodegas y concesionarios. Por todo ello era el momento crucial para comprometer a toda la organización en pro de esta nueva estrategia y con ese fin Thomas Schmall había reclutado un equipo encargado de implementar e impulsar la nueva manera de ver a la empresa, la cual usaba como uno de los pilares fundamentales a todos los grupos de interés de la empresa donde el eje central sería cambiar la visión de ser una empresa que producía autos pequeños y confiables a ocupar una posición dominante en la industria con una mirada de ser productores de vehículos de calidad, con innovación y tecnología, y con ello ser una empresa sustentable en el tiempo, donde tanto los trabajadores como los clientes se sientan plenamente satisfechos.

Estos desafíos no eran menores, pues en los últimos años la situación de VWB estaba sumida en una crisis general que se traducía en una pérdida de competitividad lo que se reflejaba en aumentos de costos productos derivados, por una parte, por la apreciación del Real brasilero; también a una apatía, falta de compromiso e insatisfacción general de los trabajadores; quiénes al ver que la solución ideada anteriormente para salir de situaciones complejas estaba pasando por la reducción y cierres de puestos de trabajos; simplemente no se sentían parte del equipo ni con el compromiso necesario para buscar de manera conjunta las soluciones para salir adelante, además que las señales y acciones entregadas y emprendidas por la empresa tampoco apoyaban a revertir lo anterior.

Estas razones motivaron a Schamll a idear una nueva estratégica, la cual usaba como eje central el ser considerados como una empresa que entregaba satisfacción a sus clientes y trabajadores, además que estaba inmersa de una cultura de alto desempeño.

Para ello comenzó por implementar elementos modernos de control de gestión con el cual buscaba, por una parte, el compromiso de toda la organización en pro de este desafío, como también el traspasar esta visión a cada elemento central de la empresa; es así como “recluto” gente de vasta experiencia y los “sedujo” bajo la consigna de que la tarea era posible y que en ellos estaba la posibilidad de revertir los resultados de años anteriores.

De esta forma fue armando cada uno de los equipos de injerencia, con líderes de experiencia, carismáticos y comprometidos con este desafío, es así como Senn, Isensee, Davies, entre otros, comenzaron a delinear cada uno de los desafíos y traspasarlos a planes precisos de acción; pero ello no fue lo único, pues su preocupación se basó en que la estrategia no sirve si ella no es conocida por todos en la organización, donde lo prioritario es dar a conocer, a toda la organización, lo que se busca lograr con ella, como también y de forma clara y precisa la manera en que se medirá el logro de los objetivos tratados.

Lo anterior fue un paso muy relevante, pues no se quedó en la retórica sino que llevó a la práctica realmente el proceso de cambio vía la implementación de los Tableros de Control o Balanced Scorecard en su nombre en inglés.

Describa la nueva Estrategia de Volkswagen do Brasil

El nuevo enfoque se basada en transformar a VWB en una empresa altamente competitiva y apreciada por la innovación, calidad y satisfacción de sus clientes, ello basado en un cultura de alto desempeño con trabajadores comprometidos y con un conocimiento cabal de los objetivos que buscaba lograr la empresa; de alguna forma es pasar de tener “trabajadores” a contar con “reales colaboradores”, buscando aumentar la satisfacción interna, darle flexibilidad y creatividad a la empresa, factores relevante en la consecución de una cultura de excelencia y alto desempeño, todo lo cual repercute en clientes altamente satisfechos y con ello, en mejoras en los indicadores financieros y de crecimiento de la empresa.

De esta forma la nueva estrategia buscaba colocaba a los empleados como el eje central en la cadena de generación de valor de la compañía, persiguiendo cambiar la imagen de ser productores de autos pequeños con tecnología a ser una empresa que produce autos innovadores y de alto estándar.

Para ello se procedió a definir algunos objetivos estratégicos basados en Satisfacer las expectativas del cliente, llevar la antigua imagen de VWB, a una que fuese percibida como un fabricante innovador, con vehículos de calidad y con un modelo sustentable; para ello era preciso contar con una cultura organizacional de alto desempeño y con empleados satisfechos y comprometidos con la empresa y finalmente contar con un estilo de trabajo con orientación al servicio y con ello lograr cliente altamente satisfechos.

Los ejes centrales propuestos en la estrategia de VWB, implicaba un desafío no menor, pues era romper una inercia que se había acumulado por años, donde la mirada era en la reducción de costos vía despidos de trabajadores y no en hacerlos parte de ella (estrategia).

Si bien lo anterior, en teoría es lo correcto, el gran énfasis a mi parecer, fue como Thomas Schmall pasó de la retórica a la acción, entendiendo que no sirve una estrategia por muy buena que sea; si ella no es conocida por toda la organización y más importante aún, si la organización no está comprometida con ella; entendiendo que la organización es el todo: Gerencias – Trabajadores – Proveedores –

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