WALT DISNEY COMPANY 1995-2009

CASO 27: WALT DISNEY COMPANY 1995-2009

“El objetivo (la misión) de Walt Disney Company es ser uno de los productores líderes del mundo y proveedores de entretenimiento e información, usar su portafolio de marcas para diferencias su contenido, servicios y productos de consumo.” El caso empieza en la situación que vivía Disney en Febrero de 2009: Roger Iger reportó que las utilidades de la empresa habían disminuido un 32%. ¿Cómo replanteo Iger la estrategia y estructura de Disney para responder a las condiciones cambiantes del entorno?

EL CRECIMIENTE IMPERIO DEL ENTRETENIMIENTO DE DISNEY

Michael Eisner, continuó en 1990 desarrollando las fortalezas centrales de Disney en las tres áreas para aprovechar el valor de las franquicias, las áreas eran:

• entretenimiento y recreación

• películas y video

• productos de consumo

Entretenimiento y recreación

Comenzó a ampliar el tamaño y la variedad de sus parques de diversiones y otras propiedades destinadas al entretenimiento Disney World, EPCOT, y Disney-MGM. Ahora Contaba con parques acuáticos en operación, junto con Disney Vacation Club, Discover Island y Disney Boardwalk.

1995.- Disney construiría un parque de diversiones zoológico de $500 millones de dólares “Wild Animal Kingdom”, tendría tres secciones: animales vivos, extintos y míticos. Eisner esperaba que la nueva propiedad atrajera nuevos visitantes y antiguos a los parques.

Otra iniciativa fue la revitalización de la “West 42nd Street” de New York. Convirtió en un distrito de prostitución en un fabuloso complejo de entretenimiento lleno de juego, hoteles, tiendas y restaurantes para traer turistas a la ciudad de Nueva York, este produjo $35 millones.

Entretenimiento cinematográfico

Las divisiones de Wall Disney Pictures, Touchstone Pictures, Hollywood Pictures y Buena Vista Pictures continuaron incrementando al número de películas y adquirió Miramax Pictures, esto ayudo a incrementar los ingresos de su división cinematográfica, gracias a sus películas ganadoras del Osar.

Una meta importante era aprovechar la ventaja de las películas taquilleras para impulsar la venta de millones de DVD; Disney se percato de la importancia de esta estrategia con su exitosa película El rey León. También se extendió a las áreas como juegos, ropa, libros, etcétera. En una puesta en escena que desde entonces ha estado de gira por Estados Unidos y Europa con gran éxito. El éxito del Rey León convenció a los Directivos de Disney de que necesitaban lanzar una nueva película animada cada año para mantener el flujo de ingresos hacia su división cinematográfica. Lanzó películas como POCAHINTAS Y El Jorobado de Notre ame; pero no igualaban el éxito taquillero del Rey León.

Finales de 1990: La división cinematográfica pasaba por momentos difíciles: Las unidades de Touchstone y Hollywood Pictures habían producido una serie de fracasos y para reducir gastos generales cerrería Hollywood Pictures y consolidaría su producción cinematográfica enfocándose en dos tipos de películas:

1. las taquilleras costosas respaldadas por compañías publicitarias de $20 a $40 millones de dólares

2. las baratas, cuya producción costará entre $13 y $15 millones, respaldadas por un modesto presupuesto publicitario que pudieran encontrar nichos rentables.

El DVD abrió un nuevo canal de ingresos para Disney, los clientes tuvieron que comprar sus películas favoritas en el nuevo formato.

1995: Disney Channel se había convertido en el segundo canal de películas de paga más popular en EUA después de HBO.

Productos de consumo

1995: Disney había abierto 429 tiendas de especialidad y también inicio un negocio de pedidos por catálogo para llegar a aquellos clientes que no tenían acceso a las tiendas Disney. Los intereses editoriales de Disney también tuvieron un gran incremento, con la publicación de más de 500 millones de libros al año en todo el mundo.

LA FUSIÓN ENTRE DISNEY CAPITAL CITIES/ABC

1995: Disney adquirió Capital Cities/ABC Inc. Por $19000 millones; la convertiría en “la compañía de entretenimiento más grande del mundo. También era propietario de una participación importante en ESPN, ESPN2, la cadena de televisión A&E y Lifetime.

Después de la adquisición Disney redefinio sus tres principales áreas de negocios como:

• contenido creativo

• parques de diversión y hoteles

• transmisión de medios

Los críticos argumentaron que las sinergias a las que Eisner se refería como resultado de la fusión podrían haberse logrado sin problemas mediante una alianza estratétiga. Las dos empresas podrían haber firmado tan sólo un contrato para lograr estas mismas ganancias gracias a la cooperación, Disney formó alianzas con Coca-Cola, McDonald’s.

La proliferación de nuevos canales de televisión por cable y la creciente popularidad de internet estaba reduciendo con gran rapidez las ventajas de poseer una cadena de televisión importante.

El desempeño deficiente de ABC en el año siguiente a la fusión colocó a la alta gerencia de la empresa bajo un intenso escrutinio de Eisner. Después de la fusión se hizo patente que las dos empresas eran muy diferentes, en consecuencia durante esta época, varios altos directivos estresados abandonaron ABC.

Nuevos problemas para Eisner y Disney.

Los últimos años para Eisner como CEO estuvieron caracterizados por una merma importante en su desempeño y en un desplome en el precio de las acciones de la empresa. La principal razón de esto fue que los activos relacionados con el entretenimiento propiedad de Disney comenzaron a mostrar un desempeño deficiente.

Esto se debió en parte a la mala toma de decisiones estrategias en parte a los cambios en el entorno que dañaron la capacidad de la empresa por materializar el valor de sus activos.

Problemas en las cadenas de medios

En especial en su cadena ABC; como lo habían esperado los analistas, se establecieron cientos de nuevos anales de cable, esto continuo reduciendo la audiencia de ABC.

El punto más brillante de las cadenas de medios de Disney era sus canales deportivos, la variedad de deportes televisados estaban en aumento al igual que el precio de las entradas a eventos deportivos. Para 2003 ESPN era una pieza importante que contribuía a las ganancias de Disney.

Problemas e en entretenimiento cinematográfico

La rentabilidad de las películas de Disney continuó disminuyendo en la primera década de este siglo por varias razones:

• Primero: su negocio central era de películas animadas y era imposible crear nuevas películas que fuera taquilleras y que pudieran lanzarse cada año para aumentar los ingresos. Para lograr esto optó por producir películas normales a través del estudio.

• Segundo: el cambio a producir películas animadas mediante tecnología digital asistida por computadora se aceleró en 1990; Pixar y Dream Works se convirtieron en los líderes de este género cinematográfico, por este motivo Disney aseguró su contrato para distribuir películas de Pixar antes de que las ventajas obvias de la tecnología digital se hicieran patentes.

• Otra razón era que Disney anunció en 2004 que en el futuro sólo haría películas animadas mediante tecnología asistida por computadora y la empresa despidió a los animadores que habían creado sus éxitos pasados.

• También continuo en una mala racha con sus lanzamientos de películas regulares. Miramax Pictures era su punto más brillante pero en 2005 los hermanos Weinstein a quienes se atribuyó la producción de películas exitosas, decidieron dejar el estudio que fundaron después.

Problemas en el área de productos de consumo

• El éxito de ESPN impulso a Eisner a comprar otras dos importantes franquicias de equipos deportivos: los Mighty Ducks equipo de hockey de Anaheim y el quipo de béisbol Anaheim Angels; sin embargo Disney no tenía experiencia en operar franquicias deportivas y comenzaron a perder dinero.

• La desenfrenada piratería, los ingresos de sus DVD se derrumbaron de manera drástica.

• Disney Store también había sido una decisión desastrosa pues están tiendas comenzaron a perder más y más dinero, 2004 encontró uno en la cadena de tiendas minoristas Children’s Place, ellos accedieron a comprar las 335 tiendas de Disney y el derecho de vender en ellas la mercancía Disney. La empresa continuaría recibiendo un porcentaje de los ingresos de la venta de sus productos en estas tiendas.

Problemas en los parques de diversiones y hoteles

Algunos meses después de mejorar sus parques de diversiones ocurrieron los ataques terroristas del 11 de Septiembre de 2001 y en Asia la epidemia de SARS. En 2004 el número de visitantes presentó un gran aumento y los márgenes de utilidad repuntaron una vez más.

BOB IGER ASUME EL CONTROL

La administración meticulosa que ejercía Michael Eisner sobre la empresa había reducido su novel de innovación e impedido a la ata gerencia lograr sinergias de la fusión ABC/Capital Cities estaba amenazando la rentabilidad futura de la empresa. El hecho de cerrar el estudio de animación a favor de la animación computarizada originó un conflicto directo con Roy Disney

En Septiembre de 2005 Disney anunció que Michael Eisner había renunciado y que se había designado a Robert Iger como nuevo CEO de la empresa. A principios de 2006 reorganizó la jerarquía de la toma de decisiones de Disney para mejorar el desempeño

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