Análisis Del Funcionamiento De Una Unidad Gerencial Desde La Perspectiva De La Grupalidad Y Análisis Del Rol.

Análisis del Funcionamiento de una Unidad Gerencial desde la

Perspectiva de la Grupalidad y Análisis del Rol.

Introducción.

La efectividad de las organizaciones se construye desde la efectividad de las unidades que la conforman, en ese sentido, el análisis de una unidad gerencial está influenciada por una una cultura imperante que abarca al todo organizacional y establece una línea de acción sobre lo que es aceptable y lo que no lo es en la organización. La importancia del análisis desde la perspectiva de la grupalidad; entendemos, nos permitirá enfocar desde una mirada teórica distinta, la comprensión del funcionamiento del grupo, sus acciones y la forma como configura su “ilusión grupal”. No pretendemos de ninguna manera extrapolar este análisis al funcionamiento de la organización como tal, ni tomar este estudio como una especie de muestra representativa de la organización. Este análisis corresponde al funcionamiento de un grupo como tal y su valor no se extrapone a otro ámbito mayor o menor.

El realizar el análisis desde la perspectiva de la Grupalidad y el Análisis del Rol, permitirá, desde el enfoque que permite ambas herramientas, esbozar el diseño inicial de un dispositivo de intervención que permita al grupo, un espacio de reflexión sobre su funcionamiento, su dinámica, la acción que llevan a cabo cada uno de sus miembros, la tarea primaria que realizan y la manera como enfrentan sus respectivos desafíos. Es en este punto en donde radica nuestro interés de análisis de este grupo, en el diseño de un dispositivo de intervención que facilite la mejora del funcionamiento del grupo.

Otro objetivo que establecemos en el presente ensayo, se refiere al análisis del liderazgo y su interacción con el grupo. Es demás sabida la importancia que tiene el liderazgo en la efectividad de los grupos humanos, ya sea para salvaguardar el clima de trabajo o enfocar la efectividad de la tarea mediante la planificación y la motivación del grupo. Sin embargo, planteamos nuestro análisis desde la perspectiva de la necesidad del grupo por el líder, la dependencia que generan respecto a su forma de trabajo, a importancia de la dinámica líder – grupo y como el líder influye en la mentalidad grupal, afirmando las actitudes y acciones del grupo. El indagar sobre esta dinámica en la consultoría es una práctica muy habitual dentro de la perspectiva del Desarrollo Organizacional, nuestro enfoque se centrará en modelo aprendido en clase y obtendremos hipótesis de trabajo que analizaremos mediante la bibliografía revisada en clase.

Así pues, presentamos 3 eventos de análisis en la vida del grupo, la forma en que lo presentaremos será de la siguiente manera: En primer lugar se revisará en detalle el evento tal y como el escritor de este ensayo lo vivió. Posteriormente se plantea el análisis correspondiente a cada uno de los eventos. Y finalmente se configuran las conclusiones y reflexiones finales. Esperamos que esta manera se facilite la lectura y pueda entenderse como la teoría apoya en el análisis del fenómeno grupal.

Este ensayo, como espacio de reflexión, es una buena oportunidad para analizar la dinámica de un grupo, y a ello sumamos la necesidad de identificar fenómenos del funcionamiento grupal que a nuestro - todavía inexperto ojo analítico – escapan a la interpretación y nos envuelve a una serie de interrogantes que planteamos finalmente como puntos de reflexión que ameritan una revisión posterior.

Parte I

Eventos Grupales

Evento 1: Un miembro agredido.

La Gerencia del grupo declarase la necesidad de desarrollar talleres para trabajar el empoderamiento y el accountability, con la finalidad de mejorar el clima de trabajo interno de la Gerencia y facilite la implementación de una serie de mejoras en los procesos de trabajo (el taller que se realiza en las afueras de Santiago). El grupo se muestra unido los primeros días, incluso se realizan conversaciones durante las reuniones de las diferentes áreas de lo potente que había sido el taller y del trabajo que nos faltaba para poder construir un mejor lugar para trabajar.

Un día, un gerente del área de Fiscalización - con el que esta Gerencia comparte una secretaria que había participado en este taller – cita a reunión a un analista de capacitación, quien al acercarse a su oficina, se percata de la manera como este Gerente trata a la secretaria, prácticamente ninguneándola e insultándola por su incompetencia al no poder hallar a este analista. Luego de la reunión con el analista, este recurre a ver a esta secretaria quien se encuentra desconsolada y llorando por la forma como había sido maltratada, situación que eleva al Gerente del grupo quien simplemente le señala que por tratarse de un Gerente no puede hacer más.

Este hecho motivó que el analista de capacitación buscara en los demás colegas una reunión en donde todos presentaran una posición de defensa sobre la situación y lo plantearan ante el Gerente del Grupo, sin embargo, los demás miembros del grupo simplemente señalaron “pero si aquí estamos solos”, “no…es mejor no meterse”, “y para que querí hacer eso… si igual no nos pescan…”, “aquí cada uno salva su pellejo y punto”. Finalmente la reunión nunca se lleva a cabo, y este hecho paso a ser una anécdota más de por qué este grupo no funciona cohesionadamente.

Evento 1: Análisis del proceso de grupo.

Recurrimos a los planteamientos de Bion (1980) para dar un análisis inicial de la situación del grupo. Se observa un grupo que vive un estado posterior a un evento de capacitación, con la ilusión de un cambio en progreso, que se ve desmoronado al ser un miembro del grupo atacado y abandonado a su suerte.

Bion definía la mentalidad del grupo como “la expresión unánime de la voluntad del grupo, a cuya formación el individuo contribuye de manera inconsciente , y que tiene sobre él una influencia enojosa, cuando piensa o actúa en contra de los supuestos básicos” (p. 58) Al tratar este miembro del grupo de unir a los demás para buscar una posición común que defienda a otro miembro del grupo, surge inmediatamente en el resto una reacción de rechazo o bien de “huida” ante un eminente peligro, por tanto impera en este grupo que percibe un objeto atacante, el supuesto básico de ataque – huida (especialmente este último) al tratar todos los miembros de desertar de la posición grupal para presentar la posición común ante la Gerencia.

Así mismo, podemos hipotetizar que la Valencia” de los miembros del grupo, como lo definiera Bion, como la “disposición del individuo para combinarse con el grupo al hacer y actuar de acuerdo con los supuestos básicos” (p. 95) es definitivamente muy baja, lo que genera que los miembros no configuren en sí una mentalidad grupal cohesionada y recurran al funcionamiento de un supuesto básico como mecanismo de defensa para atender a la situación de conflicto.

Por otro lado, analizamos el evento previo del taller de capacitación que genera la ilusión del cambio en el grupo, un evento que bien podríamos calficarlo de placebo, y como tal de efecto momentáneo que no tiene mayor implicandia en diferenciar un antes y después de este evento. Ya Lourau (1988) lo señalaba al referirse al imaginario del cambio, aquel que se distingue por la novedad del momento, pero que regresa a su punto de partida, incluso lo señala como el “cambio para que nada cambie” entendemos una situación ficticia que no hace más que profundizar el autoengaño del grupo.

Entendemos que las conversaciones del grupo, se basaban en este imaginario grupal, pero por otro lado, nos atrevemos a señalar también que este aspecto, funcionaba muchas veces como una defensa para evitar justamente la intromisión de la idea nueva, o una intervención lo suficientemente profunda que generase ese “Cambio de lo imaginario”, es decir, el grupo inconscientemente recurre a este proceso para evitar un cambio real, un cambio revolucionario y movilizador.

No quisiéramos pasar por alto, los aportes de Melanie Klein y las posiciones ante el cambio, ante lo cual señalaríamos que el grupo se encuentra en una posición Esquizoparanoide, lo que se manifiesta en el hecho de no enfrentar la situación y evadirla (base del grupo en supuesto básico de huida) y que su transición todavía dista mucho de poder estar cerca para gestionar un cambio real.

Evento 2: Un Jefe que evade decisiones

Sucede que como parte de la reestructuración de funciones que hace poco se vivió en esta misma Gerencia, las secretarias han tenido que asimilar algunas funciones adicionales que no estaban acostumbradas a realizar, entre ellas, el ingreso de facturas por los gastos de la gerencia en un sistema informático que implica cierta dificultas y habilidad lógica para entender el flujo del proceso, el aviso al proveedor y la forma de pago a la que debe acceder.

El área desde hace dos años planificó la necesidad de secretarias, no solo para la Gerencia, si no que para toda la organización. Lo que genero problemas con los contratos de estas, y resistencias entre las secretarias nuevas y antiguas.

En el área hay una secretaria bastante especial, a la que denominaremos María. Su experiencia en la organización yace desde los inicios de las operaciones comerciales hace ya 22 años, es una persona con mucho carisma y muy querida en el área. Siempre es saludada e incluso reconocida por los Gerentes de toda la organización. Sin embargo su edad, no se ha configurado como su principal aliado de un tiempo atrás.

Hace unos meses, falleció su padre

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