Elogios Del Lider Incompleto

Ningún líder es perfecto. Los mejores no tratan de serlo: se

concentran en perfeccionar sus fortalezas y en encontrar a

otros que puedan compensar sus limitaciones.

INCO

por Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski y Peter M. Senge

66 Harvard Business Review 1 Febrero 2007

HEMOS LLEGADO A ESPERAR DEMASIADO de nuestros líderes. Los

ejecutivos de alto rango, se supone, deben tener la capacidad

intelectual para entender cuestiones inconmensurablemente

complejas, los poderes imaginativos para describir una visión

de futuro que despierte el entusiasmo de todos, los conocimientos

operativos para convertir la estrategia en planes concretos y

las destrezas interpersonales para fomentar el compromiso con

emprendimientos que, de fracasar, podrían costarle el trabajo

a muchas personas. Por desgracia, es imposible que una misma

persona pueda cumplir con esos estándares.

Es hora de acabar con el mito del líder completo, aquella persona

perfecta que se encuentra en la cima y tiene todo resuelto. De

Elogio del líder incompleto

hecho, mientras antes los líderes dejen de tratar de ser todo

para todos, mejor les irá a sus organizaciones. En el mundo

actual, el trabajo del ejecutivo ya no consiste en ordenar y controlar,

sino en cultivar y coordinar las acciones de los demás

en todos los niveles de la organización. Sólo cuando los Hderes

llegan a verse a sí mismos como personas incompletas -con

fortalezas y debilidades-, son capaces, confiando en los demás,

de compensar las habilidades que les faltan.

Desde luego, las corporaciones se han ido volviendo menos

jerárquicas y más colaborativas durante décadas, debido a

que la globalización y la creciente importancia del trabajo

intelectual requieren que la responsabilidad y la iniciativa se

distribuyan entre más personas. Además, ahora resulta posible

que grandes grupos de personas coordinen sus acciones,

no sólo reuniendo mucha información en algunos lugares

centralizados sino también reuniendo mucha información

en muchos lugares a través de redes cada vez más amplias

dentro y fuera de la empresa. La enorme complejidad y

ambigüedad de los problemas nos llevan a

darnos cuenta de nuestras fallas. Cada vez

se toman más decisiones en el contexto de

mercados globales y de fuerzas financieras,

sociales, políticas, tecnológicas y ambientales

que cambian rápidamente, y a veces radicalmente.

Y todos los stakeholders -activistas,

reguladores, empleados, ecologistas, entre

otros- tienen exigencias respecto de las organizaciones.

Es imposible que una persona se mantenga

a cargo de todo. Pero el mito del líder

completo (y el consiguiente miedo a parecer

incompetente) lleva a muchos ejecutivos a

tratar de hacer justamente eso: agotarse y

perjudicar a sus organizaciones en el proceso.

El líder incompleto, en cambio, sabe

cuándo hacerse a un lado: cuándo dejar que

aquellos que conocen el mercado local elaboren

el plan de publicidad o cuándo permitir

que el equipo de ingeniería se maneje

según su idea de lo que necesita el cliente.

El lfder incompleto también sabe que el liderazgo

existe a lo largo de toda la jerarquía

de la organización: donde sea que puedan

encontrarse experticia, visión, nuevas ideas

y compromiso.

Hemos trabajado con centenares de personas

que han debido lidiar con el peso del

mito del líder completo. En los últimos seis

años, nuestro trabajo en el Centro de Liderazgo del MIT

incluyó el estudio del liderazgo en muchas organizaciones

y la enseñanza del tema a altos ejecutivos, mandos medios

y estudiantes de MBA. En nuestros programas basados en la

práctica, analizamos numerosos relatos de cambios organizacionales

y vimos cómo los líderes se esfuerzan por enlazar

iniciativas estratégicas que se implementan de arriba hacia

abajo con ideas vivaces del resto de la organización.

Todo este trabajo nos llevó a desarrollar un modelo de

liderazgo distribuido. Este marco, que sintetiza nuestras investigaciones

con las ideas de otros académicos expertos en

liderazgo, concibe el liderazgo como un conjunto de cuatro

capacidades: la construcción de sentido (comprender el contexto

en que operan una empresa y sus trabajadores), el

relacionamiento (establecer relaciones dentro y entre las organizaciones),

el envisionamiento (crear una perspectiva de

futuro convincente) y la inventiva (desarrollar nuevas formas

de plasmar esa visión).

Deborah Ancona es Seley Distinguished Professor de Administración en Sloan School of Management del MITy directora del MIT Leadership

Center, en Cambridge, Massachusetts. Es además coautora (junto a Henrik Bresman) de X-Teams: How to Build Teams that Lead, lnnovate,

and Succeed, que será publicado en junio 2007 por Harvard Business School Press. Thomas W. Malone es Patrick J. McGovern Professor de

Administración en Sloan School y director de Center for Collective lntelligence del MIT. Wanda J. Orlikowski es Eaton-Peabody Professor de

Ciencias de la Comunicación y profesora de tecnologías de la información y estudios organizacionales en Sloan School. Peter M. Senge es el

presidente fundador de la Society for Organizational Learning y catedrático senior en Sloan School del MI T.

68 Harvard Business Review 1 Febrero 2007

Los ejecutivos enfatizan de la boca para afuera la importancia del

entendimiento mutuo, pero su verdadero interés se centra en ganar la

discusión.

Aunque algo simplificadas, estas capacidades cubren las

habilidades intelectuales e interpersonales, racionales e intuitivas,

y conceptuales y creativas que se requieren en el entomo

de negocios actual. Rara vez, o casi nunca, una persona

tiene el mismo nivel de habiHdad en las cuatro dimensiones.

Por ende, los líderes incompletos se distinguen de los líderes

incompetentes porque comprenden en qué son buenos y en

qué no lo son, y tienen buen criterio respecto de cómo pueden

trabajar con los demás para desarrollar sus fortalezas y

compensar sus limitaciones.

lisis: es un acto de creatividad (vea el recuadro "Involúcrese

en la construcción de sentido").

A veces los líderes deben desarrollar más aquellas capacidades

en que son más débiles. Los recuadros de este artículo

brindan algunas sugerencias acerca de cuándo y cómo

hacerlo. Sin embargo, otras veces es más importante que los

líderes encuentren a otras personas y trabajen con ellas para

compensar sus debilidades. Los equipos y las organizaciones

-no sólo los individuos- pueden usar este marco para diagnosticar

sus fortalezas y debilidades, y para encontrar formas

de equilibrar sus conjuntos de habilidades.

Para los líderes, la clave consiste en determinar cuál sería

un mapa útil según sus metas particulares y luego dibujar

uno que, por el momento, represente adecuadamente la situación

que enfrenta la organización. Los ejecutivos con esta

capacidad saben cómo captar rápidamente las complejidades

de su entorno y explicarlas a los demás en términos simples.

Esto les ayuda a asegurar que todos trabajen en función del

mismo mapa, resultando así mucho más fácil analizar y planificar

el camino futuro. Los líderes deben tener la valentía

de presentar un mapa que ponga de relieve las características

que a su juicio son cruciales, incluso si su mapa no coincide

con la perspectiva dominante.

Cuando John Reed era CEO de Citibank, la institución

atravesaba por una crisis, vinculada al sector de bienes raíces.

En aquel entonces, la creencia general era que Citibank tendría

que mandar a pérdidas un valor de US$ 2.000 millones,

pero Reed no estaba seguro. Quería comprender mejor la

Construcción de sentido

El término "construcción de sentido"

("sensemaking") fue acuñado por el

psicólogo organizacional Karl Weick,

y significa simplemente lo que dice:

comprender el sentido del mundo que

nos rodea. Los líderes constantemente

tratan de comprender los contextos en

los que operan. ¿Cómo las nuevas tecnologías

reformarán el sector? ¿Cómo

modificarán las expectativas culturales

cambiantes el papel de los negocios en

la sociedad? ¿Cómo afecta la globalización

de los mercados laborales los planes

de contratación y expansión?

Weick comparó el proceso de construcción

de sentido con la cartografia.

Lo que incluimos en el mapa depende

de hacia dónde miramos, en qué factores

decidimos concentrarnos y qué

aspectos del territorio elegimos representar.

Dado que estas elecciones determinan

el tipo de mapa que producimos,

no existe el mapa perfecto de un

territorio. Por lo tanto, la construcción

de sentido es más que un acto de aná-

...