Equipos De Trabajo

El equipo de administración superior de al realizar modificaciones de último momento. Las

Boeing Co. (arriba, en la fotografía) ha decidido que el diseño futuro de los aviones descanse en el reemplazo de la jerarquía histórica de tipo militar de la empresa por los equipos de trabajo autorregulados, de

disciplina cruzada.1

Como ejemplo de este punto, la planeación y el

desarrollo del nuevo Boeing 777-200, de turbinas gemelas, giró alrededor de una colaboración interna de diseñadores, expertos de producción, personal de mantenimiento, personal de servicio al cliente, especialistas en finanzas e, incluso, clientes de alguna aerolínea. Se les agrupó en equipos pequeños de ocho .a diez personas, y se les encargó la tarea de refinamiento y engranaje de todos los aspectos del programa del avión, desde el comienzo. El propósito era que cada equipo considerara el avión como un todo y actuara rápidamente aportando ideas, prescindiendo de la segunda opinión de los superiores jerárquicos.

La práctica anterior de Boeing era desarrollar un avión en secuencia, empezando por la cola y trabajando hacia adelante hasta llegar a la nariz. En primer lugar, vendrían las sugerencias de los diseñadores, luego las de la gente de producción, luego las del personal de apoyo al cliente, y así sucesivamente. con este proceso, los refinamientos crecían como una bola de nieve. Lo que es peor, los costos del desarrollo se disparaban hasta las nubes justo antes de que el avión entrara a producción,

ineficiencias de este sistema daban por resultado una menor producción y mayores costos.

Con el empleo de equipos en el proyecto 777, la compañía pudo tomar el mando de los costos de desarrollo. Es decir, pudo eliminar los puntos de des. ajuste antes de que entrara a producción. Por ejemplo, las innovadoras puntas de ala plegables del nuevo 777 tenían una falla importante: las líneas aéreas que deseaban un ala continua tradicional no podían obtenerla. Al principio, la compañía dijo que lo mejor que podía ofrecer era un ala con puntas plegables; aseguradas en su lugar. De acuerdo con la antigua forma de ser de Boeing, las aerolíneas habrían tenido que aceptar la desventaja en el peso. Esto era así porque había una cima burocrática, que separaba a los trabajadores que diseñaban las piezas de aquellos que las fabricaban. Sin embargo, trabajando muy de cerca con los expertos del taller, los ingenieros del 777 diseñaron una forma de construir un ala continua con las mismas herramientas utilizadas para fabricar el ala plegable, y sin perturbar el flujo de trabajo de producción. Los representantes de las líneas aéreas terminaron contribuyendo con más de mil cambios en el diseño. De manera similar, los expertos internos de mantenimiento de Boeing ofrecieron cientos de ideas que ayudaron a que el 777 fuera más barato de operar y más rápido darle servicio.

El equipo de administración superior de Boeing cree que el empleo de equipos permitirá que la compañía fabrique mejores productos, con mayor rapidez y a costos menores. Ha decidido utilizar el enfoque de los equipos de trabajo en el 737X, un jet de pasajeros programado para entregarse en 1997; y el grupo

de defensa de Boeing está utilizando equipos para diseñar y construir el caza F-22, cuya entrega a la Fuerza Aérea de Estados Unidos está planeada para el año 2003.

θ ¿Porquésehanvueltotanpopulareslosequipos?

Hace 20 años, cuando compañías como Volvo, Toyota y General Foods introdujeron equipos en sus procesos de producción, el hecho era noticia porque nadie más lo estaba haciendo. Hoy en día, es exactamente lo opuesto. Es la organización que no utiliza equipos la que se ha convertido en noticia. Tome cualquier periódico de negocios actual, y leerá cómo los equipos se han convertido en una parte esencial de la forma en la que se están desarrollando los negocios en compañías como General Electric, AT&T, Hewlett-Packard, Motorola, Apple Computer, Shiseido, Federal Express, Chrysler, Saab, 3M Co., John Deere, Texas Instruments, Australian Airlines, Johnson & Johnson, Dayton- Hudson, Shenandoah Life Insurance Co., Florida Power & Light y Emerson Electric. Hasta el mundialmente famoso zoológico de San Diego ha reestructurado sus zonas de hábitat naturales por medio de equipos transdepartamentales.

¿Cómo podemos explicar la popularidad actual de los equipos? La evidencia sugiere que los equipos típicamente superan el desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan requieren de habilidades múltiples, sentido común y experiencia.2 Al reestructurarse las organizaciones para competir con mayor eficacia y eficiencia, han acudido a los equipos como una forma de utilizar mejor los talentos de sus empleados. La administración ha encontrado que los equipos son más flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente. Los equipos tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez.

Una de las primeras cosas que hizo Bill Clinton cuando

ascendió a la presidencia de Estados Unidos fue hacer que su grupo administrativo clave tomara algunos ejercicios de construcción de equipos. En la primera reunión de su gabinete, que tuvo lugar en un retiro en el bosque de Campo David, se llevaron dos facilitadores profesionales para ayudar a los nuevos miembros del gabinete a aprender a funcionar más eficazmente unos con otros. Se pidió a los miembros del gabinete que trajeran su curriculum y que estuvieran preparados para hablar de las pasiones de su vida. En la sesión del sábado por la noche, los asesores

les pidieron que hablaran de eventos personales significativos que no habían mencionado en sus conclusiones. Clinton echó a rodar la bola diciendo que él había sido un niño gordo, y que los otros muchachos se burlaban de él.

El objeto de estos ejercicios de construcción de equipos es conseguir que la gente comprenda cómo pueden utilizar sus características personales para contribuir para el grupo. Puesto que estos miembros del gabinete estarían trabajando muy de cerca para resolver numerosos problemas, Clinton y su personal decidieron que cada uno necesitaba aprender más acerca de los demás, para pasar de ser sólo un grupo de gente a un equipo coordinado. Esta experiencia

inicial de construcción de equipos fue seguida por otra cuatro meses después, y luego por sesiones regulares cada seis meses.

El uso de asesores profesionales para lograr que estas reuniones de grupo fluyeran mejor y para facilitar el trabajo

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