La Dinamica Directiva

Unidad 1. Habilidades directivas

1.1 definir que son las habilidades directivas

1.2 La importancia de los directivos competentes

1.3 Clasificación de las habilidades directivas

1.3.1 Habilidad personal

1.3.2 Habilidad interpersonal

1.3.3 Habilidades de grupo

1.3.4 Habilidades de comunicación

1.4 Mejora de las habilidades directivas esenciales

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UNIDAD 1

Introducción a las habilidades directivas

1.1 definir que son las habilidades directivas

Varias características definitivas demarcan las habilidades directivas y las diferencian de

Otros tipos de características y prácticas directivas. Primero, las habilidades directivas son

Conductuales. No son atributos de la personalidad ni tendencias estilísticas. Las habilidades Directivas consisten en grupos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las habilidades pueden ser observadas por Otros, a diferencia de los atributos que son puramente mentales o fijos en la personalidad.

Mientras la gente con diversos estilos y personalidades puede aplicar las habilidades de manera diferente, existe, no obstante, un grupo central de atributos observables en el desempeño eficaz de habilidades que son comunes en toda una variedad de diferencias individuales. Segundo, las habilidades directivas son controlables. El desempeño de estas conductas se encuentra bajo el control del individuo. A diferencia de las prácticas organizacionales como “contratar selectivamente” o actividades cognitivas como “trascender el miedo”, las habilidades pueden demostrarse, practicarse, mejorarse o frenarse conscientemente por los propios individuos. Las habilidades ciertamente pueden implicar a otra gente y requieren trabajo cognoscitivo, pero son conductas que la gente puede controlar por sí misma.

Tercero, las habilidades directivas se pueden desarrollar. El desempeño puede mejorar.

A diferencia del CI y de ciertos atributos de la personalidad o del temperamento que permanecen relativamente constantes a lo largo de la vida, los individuos pueden mejorar su competencia en el desempeño de habilidades a través de la práctica y la retroalimentación.

Los individuos pueden progresar de menor a mayor competencia en las habilidades directivas, y ese resultado es el objetivo primario de este libro. Cuarto, las habilidades directivas están interrelacionadas y sobrepuestas. Es difícil demostrar una sola habilidad aislada de las demás. Las habilidades no son conductas simplistas o repetitivas; son un conjunto integrado de respuestas complejas. Los directivos eficaces, en particular, deben depender de combinaciones de las habilidades para lograr los resultados deseados. Por ejemplo, para poder motivar eficazmente a los demás, pueden requerirse habilidades como comunicación de apoyo, influencia, facultamiento y autoconocimiento personal.

Los directivos eficaces, en otras palabras, desarrollan una constelación de habilidades que se sobreponen y se apoyan unas en otras y que permiten flexibilidad en el manejo de situaciones diversas. Quinto, las habilidades directivas a veces son contradictorias o paradójicas. Por ejemplo, las habilidades directivas centrales no son, ni todas de orientación suave y humanista, ni todas altamente impulsoras y directivas. No están orientadas ni exclusivamente hacia el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales, ni exclusivamente hacia el individualismo y el espíritu emprendedor. Es típica en los directivos más eficaces una variedad de habilidades directivos, y algunas de ellas parecen incompatibles.

Para ilustrar, Cameron y Tschirhart (1998) evaluaron el desempeño de las habilidades de más de 500 directivos de nivel medio y alto en cerca de 150 organizaciones. Se midieron las 25 habilidades directivas mencionadas con más frecuencia de entre una docena de estudios de la literatura académica (como aquellos de la tabla 2). Los análisis estadísticos revelaron que las habilidades caían dentro de cuatro grupos principales. Un grupo de habilidades se concentraba en las habilidades de participación y relaciones humanas

(p.ej., comunicación de apoyo y formación de equipos), mientras otro grupo se centraba justamente en lo opuesto, esto es, la competitividad y el control (p.ej., habilidades de asertividad, poder e influencia). Un tercer grupo se concentró en el espíritu de innovación y el espíritu emprendedor individual (p.ej., solución analítica y creativa de problemas), mientras que el cuarto grupo enfatizaba el tipo de actividades opuestas, es decir, mantener el orden y la racionalidad (p.ej., manejo del tiempo y toma racional de decisiones).

Una conclusión de este estudio fue que se requiere que los directivos eficaces demuestren habilidades paradójicas. Esto es, los directivos más eficaces son tanto participativos como muy impulsores, tanto fomentadores como competitivos. También son capaces de ser flexibles y creativos y a la vez ser controlados, estables y racionales (véase también Quinn, 1988). Nuestro objetivo en este libro es ayudarle a desarrollar ese tipo de competencia y complejidad conductual.

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1.2 La importancia de los directivos competentes

En la última década, más o menos, se ha producido una abundancia de evidencia de que la administración habilidosa (especialmente la competencia en la administración de la gente dentro de las organizaciones) es el determinante fundamental para el éxito organizacional. Estos estudios se han llevado a cabo a través de numerosos sectores de la industria, contextos internacionales y tipos de organizaciones. Los hallazgos de la investigación ponen ahora de manifiesto, casi incuestionablemente, que si las organizaciones quieren tener éxito, deben tener directivos hábiles y competentes. Por ejemplo, en un estudio con 968 compañías representantes de los principales sectores industriales de Estados Unidos, organizaciones cuyos directivos administraban efectivamente a su gente (es decir, que implementaron estrategias efectivas de administración de personal y que demostraron competencia personal en habilidades directivas), tenían en promedio un decremento en la rotación de personal de más del 7 por ciento, utilidades

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