La relación entre el liderazgo y la personalidad

Resumen Ejecutivo

La relación entre el liderazgo y la personalidad

Es importante para un líder entender la personalidad de él mismo y de sus subordinados para poder elegir y ajustar con precisión el estilo de liderazgo a la situación de la gestión.

Las personas que tienen tipos de personalidad orientados a tareas tienden a tener una considerable atención a los detalles. No se sienten cómodos de poner un plan en acción hasta que están satisfechos de tener todos los hechos necesarios. Por otro lado, las personas que tienen los tipos de personalidad orientada a las relaciones tienden a tener un considerable enfoque en el resultado y se encuentran cómodas al iniciar un plan cuando tienen sólo los hechos esenciales (Blake y Mouton, 1982). La combinación de estilo de liderazgo y el tipo de personalidad se funde en una combinación psicológica que produce el carácter distintivo de un líder. "Los líderes no sólo son identificados por sus estilos de liderazgo, sino también por su personalidad, su conciencia de sí mismos y los demás, y su apreciación de la diversidad, la flexibilidad, y la paradoja" (Handbury, 2001, p. 11). Además, McGregor (1960) afirma: "Es muy poco probable que haya un solo patrón básico de habilidades y características de rasgos de la personalidad de todos los líderes.

Bowers y Costa formulan cuatro dimensiones básicas de liderazgo:

1. Apoyo

2. Facilitación de Interacción

3. Énfasis de Metas

4. Facilitación de trabajo

El liderazgo se define en términos de dimensiones transaccionales y transformacionales. El liderazgo transformacional tiende a ser más eficaz y satisfactorio que recompensa contingente, gratificante contingente es más eficaz y satisfactorio que la gestión por excepción, y la gestión por excepción es más eficaz y satisfactoria que el liderazgo laissez-faire (dejar hacer).

Las teorías deben incorporar las variaciones culturales y se combinarán con las teorías de gestión orientales produciendo así las técnicas de gestión que tienen aplicabilidad casi universal, la retroalimentación de los subordinados debe ser parte del programa de evaluación del desempeño de liderazgo de una organización, ayudar a cerrar la brecha entre el rendimiento real y la deseada.

Efectividad Líder

El líder debe emplear un nivel múltiplo de habilidades de liderazgo con el fin de ser eficaces. Hogan (. 1994, p 497) sostiene que hay cinco categorías que se pueden utilizar para evaluar la eficacia de líder:

1. El rendimiento real de la unidad o equipo de organización

2. Clasificación de los compañeros, subordinados y superiores

3. Los resultados de las entrevistas, simulaciones, o los centros de evaluación

4. Auto-evaluación

5. Las percepciones de las personas cuyas carreras están en peligro.

La dinámica y los procesos del equipo en general proporcionan resultados rápidos y medibles para determinar la efectividad del líder. La relación líder-seguidor es recíproco, ya que el líder influye en el subordinado para ser más eficaz y como esta efectividad se incrementa, el subordinado requiere menos intervención directa líder.

Cuando un líder utiliza un enfoque de asociación con su equipo, el liderazgo asume características funcionales, liderazgo se centra en las funciones esenciales de un grupo de trabajo, y de las organizaciones auxiliares de apoyo del grupo de trabajo. El liderazgo funcional reconoce la madurez habilidad del grupo de trabajo. A bajos niveles de madurez de trabajo, los empleados requieren el estímulo y apoyo, al ganar madurez en el trabajo, requieren una menor intervención directa del líder.

Satisfacción en el Trabajo

Lo que conocemos sobre el liderazgo parece tener poco impacto en las personas que realmente toman las decisiones sobre el liderazgo, existen rasgos heredados significativos que hacen que las personas busquen ciertos tipos de puestos de trabajo. Por lo tanto, parece importante que las organizaciones definan con precisión las características personales necesarias para una persona para tener éxito en un papel de liderazgo en particular para asegurar un ajuste apropiado para el trabajo.

Personalidad y liderazgo

Ciertos rasgos de personalidad se relacionan positivamente con la eficacia y el rendimiento del equipo líder. Incluyen insurgencia, la estabilidad emocional, escrupulosidad y agradabilidad. Algunas situaciones y culturas de organización requieren rasgos de personalidad específicos. Los rasgos de personalidad, tales como amabilidad, responsabilidad, extroversión, apertura, neuroticismo, e influir en las teorías implícitas del liderazgo de autocontrol.

El Modelo de los Cinco Factores de Personalidad

Consta de cinco rasgos de personalidad primarias: neuroticismo, extraversión, abertura de mente, experiencia, y Amabilidad. A pesar de que este modelo no puede explicar todos los aspectos de la personalidad humana, es relevante para obtener un entendimiento macro de la personalidad de una persona.

La relación directa entre el modelo de cinco factores y el liderazgo transformacional. Extraversión y agradabilidad predijeron positivamente el liderazgo transformacional. La apertura y la experiencia se correlacionaron positivamente con el liderazgo transformacional. El neuroticismo y escrupulosidad no estaban relacionados con el liderazgo transformacional.

Hollenbeck desarrolló una teoría integrada de la persona-organización que ha demostrado ser eficaz para derivar predicciones de la persona-organización en forma. Las organizaciones exitosas emplean a personas que tienen rasgos de personalidad que permiten a los trabajadores a encajar bien en ambos entornos internos y externos de la organización.

Las teorías modernas de liderazgo

Teoría de Contingencia

La teoría de contingencia aborda la relación de un dirigente de la personalidad y estilo de dirección a las variables situacionales. Además, teoría de contingencia aborda la interacción entre las variables situacionales y líder del grupo motivación versos relación de motivación. Nebeker (1975), declaró que "la mejor forma de organización o estilo de liderazgo depende de su adecuación a la situación o el medio ambiente" (p. 281). En un esfuerzo por dar credibilidad a esta declaración, Nebeker (1975) elaboró un estudio para integrar Fielder´s modelo de contingencia de Lawrence y Lorsch contingencia de teoría de la organización. Fielder (1971) contingencia modelo de liderazgo eficacia hace hincapié en tres principales características de liderazgo: líder las relaciones de los miembros, estructura y posición. Lawrence y Lorsch (1969) postuló que el entorno en el que la organización lleva a cabo sus actividades en una forma de organización o estructura, y Nebeker (1975). Las investigaciones demuestran que hay una relación significativa entre incertidumbre y situación.

El modelo Vroom-Yetton contingencia comportamiento de líder (Vroom, 2000) se basa en la hipótesis de que para que un líder sea eficaz, él o ella debe emplear diferentes procesos de toma de decisiones incluso autocrático, consultivo u orientación de grupo, contingente a una particular situación liderazgo (Goleman, 2000; Jago, procedimientos y Vroom, 1985).

Kanuk (1976) plantearon la hipótesis de que la eficacia de los administradores puede ser atribuida a su pertenencia a los empleados y así como el uso de un estilo de liderazgo adecuado a la situación.

No sólo estos componentes interactúan, es necesario que exista una coincidencia correcta de la personalidad a una situación concreta con el fin de aumentar eficacia líder (Fiedler, 1976). El aspecto coincidente de contingencia teoría allanó el camino para el liderazgo teorías que se centraban más intensamente en fenómeno situacional.

Liderazgo situacional

Si una persona tiene éxito en un liderazgo de trabajo parece depender tanto de la situación como de la personalidad y las habilidades que él o ella trae al trabajo" (Fiedler 1981, pág. 619). Por lo tanto, una mayor probabilidad de eficacia de la organización se puede lograr si el líder puede ajustar su estilo de liderazgo a las exigencias de la situación de la gestión. A fin de ser coherente y precisa, la personalidad las medidas deben ser cuidadosamente desarrolladas para situaciones específicas.

Las disposiciones significativamente influyen en el comportamiento, o las fuerzas situacionales son suficientes, por sí solos, para predecir y explicar la conducta (Tolstoi en casa, 1996, pág. 1). Cuestión de Tolstoi es importante porque liderazgo eficaz no depende sólo de la persona sino que es influenciada por varios factores, entre los que se incluyen datos demográficos, personal y cultura de la organización y características de la situación

Interacción de estos factores y su efecto sobre el liderazgo se convirtió en la base de investigación liderazgo situacional. En particular, el liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio estudios de 1940 mostró que existe una relación positiva entre el líder de rasgos situacionales, medio ambiente, y estilos de liderazgo situacional para mitigar efectos para producir una mayor eficacia líder (Hollander 1979). Al estudiar un entorno situacional es importante para considerar a una persona las necesidades externas, la autoestima y motivaciones, al igual que los satisfactores y descubierto por Maslow (1998).

Yukl (1989), El enfoque de la prevención situacional hace hincapié en la importancia de factores contextuales, tales como la autoridad del líder y la discreción, la naturaleza de la labor realizada por el jefe de unidad, los atributos de los subordinados,

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