Riesgos Y Dificultades De Generar Empowerment En Una Organización

Hoy en día se habla del Empowerment como el gran remedio para mejorar la productividad de las organizaciones, así como también para implementar programas de cambio en las organizaciones. Los textos de Heller y Argyris de “Participación y Poder: Una valoración crítica” y “La delegación de autoridad” nos hablan, principalmente sobre el Empowerment dentro de las organizaciones, con sus particularidades y distintas aristas. Conceptos importantes que mencionan son los tipos de compromisos (interno y externo), los programas y profesionales de cambio, influencia compartida e inauténtica y competencias, entre otros. Ambos investigadores llegaron a conclusiones bastante similares y pesimistas sobre las consecuencias positivas que puede tener el Empowerment para la vida organizacional.

¿Cuáles son los riesgos y dificultades de generar Empowerment en una organización, y cuáles son los aspectos más importantes que deben ser considerados para poder hacer un uso efectivo de sus potenciales beneficios?

Heller nos explica en 4 partes principales por que el Empowerment no ha tenido el beneficio esperado dentro de las organizaciones, pero las que a mi juicio más relevancia tienen son: 1) Ambigüedad entre los términos de involucramiento, participación y empoderamiento. 2) El comportamiento gerencial depende de las circunstancias, la naturaleza de las decisiones y la competencia son elementos que determinan el nivel de participación dentro de la toma de decisión.

Por otro lado, Argyris nos enseña dos clases de compromisos en los empleados, el interno y el externo. Sin compromiso, la puesta en práctica de cualquier iniciativa o idea puede verse en grave entredicho. Sólo con el compromiso interno se puede reforzar la delegación de autoridad. Este compromiso surge dentro de cada uno y se refleja en la participación por iniciativa propia, pero el grado en que se puede implantar el compromiso interno es ciertamente limitado, ya que no es realista suponer que la dirección va a permitir que miles de empleados intervengan en una autogestión completa. La alta dirección arriesga perder credibilidad, si predica compromiso interno pero continua exigiendo compromiso externo, desanimando a sus empleados de su intención de responsabilizarse realmente de sus tareas.

Personalmente, yo creo que un elemento clave y que no se menciona mucho en la literatura es la confianza. En la actualidad se supone que deberíamos trabajar cada vez más en equipos para lograr mayores sinergías con las que podamos enfrentar a la competencia de mejor forma. Esto sin confianza es imposible lograrlo. Pero por otro lado, el mundo laboral se hace cada vez más dinámico y las personas cambian de trabajo como quién cambia el cepillo de dientes cada tres meses. Así es muy difícil confiar en los empleados o compañeros de trabajo. Es un dilema que evidentemente influye en el tema del Empowerment. Confiar en los empleados es un arma de doble filo. Uno diría que si confía en los empleados estos deberían responder con una mayor productividad, pero como nos dice Heller, no siempre se cumple que la satisfacción laboral conduce a una mayor productividad. Siempre hay que considerar la tasa de rotación del personal que se esté involucrando en la toma de decisiones. Esto además se relaciona directamente con el nivel de compromiso que nos plantea Argyris.

Los aspectos mas importantes que deben ser considerados para poder hacer un uso efectivo de los potenciales beneficios del Empowerment son, en mi opinión: la naturaleza de la decisión, el nivel de compromiso de los empleados que se considera empoderar, el nivel de confianza que se tenga en las personas que se involucran y sus competencias (capacidades y habilidades). Las competencias son esenciales para la efectividad de la influencia compartida según Heller.

Argyris también nos plantea otros aspectos

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