Caso Aeropuerto Denver

CASO DENVER

SISTEMA DE GESTIÓN DE EQUIPAJES DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL DE DENVER

Introducción:

La toma de decisiones disfuncional es el veneno que mata a los proyectos de tecnología, y el Proyecto del Sistema de Equipajes del Aeropuerto de Denver, en la década de 1990, es un ejemplo clásico, de cómo las decisiones clave que se establecen el proyecto pueden llevar de camino hacia el desastre y las consecuencias detrás de esas decisiones.

Antecedentes:

Lo que iba a ser el más grande sistema de gestión de equipaje automatizado de aeropuertos del mundo, se convirtió en una historia clásica en la forma de como proyectos de tecnología pueden ir mal. Ante la necesidad de una mayor capacidad de los aeropuertos, la ciudad de Denver fue elegida para construir un nuevo aeropuerto y se consolide la posición de Denver como un centro de transporte aéreo. Cubriendo una superficie de 140 Km2, el aeropuerto iba a ser el más grande de los Estados Unidos y tener la capacidad de manejar más de 50 millones de pasajeros al año.

Análisis previo:

El sistema de gestión de equipajes del aeropuerto era un componente esencial en el plan de construcción del AID (Aeropuerto Internacional de Denver).

Beneficios:

- Reducción de costos, ruido y polución.

- Ingresos de impuestos sobre las ventas, puestos de trabajo para la población.

- Eficiencia de facturación (reducción de hora límite factural), recojo de equipajes.

- Eliminaría retrasos y permitiría el crecimiento de la ciudad.

Diagnóstico:

Proyecto Inicial: Construcción del Aeropuerto Internacional de Denver (AID).

Sub-Proyecto: Sistema de Gestión de Equipajes del AID.

Procesos y Áreas de Conocimiento:

Iniciación:

• Comunicaciones:

- Equipo directivo del proyecto planteó inicialmente que cada compañía de aerolínea manejaría su propio sistema de equipaje en los terminales.

- Falta de reconocimiento de la complejidad y el riesgo contribuyó a que el proyecto se inicie tarde.

Planificación:

• Integración:

- Inadecuada planificación y gestión de riesgos: Dirección del proyecto, no tomó en cuenta factores que determinaban el claro retraso del proyecto.

 La complejidad era demasiada alta para construir el sistema con éxito.

 Las tres ofertas recibidas indicaban que ninguno de los proveedores podría construir el sistema a tiempo.

 Expertos indicaban que sistemas de equipaje simples habían tomado un tiempo de 2 años en construirse.

• Alcance:

- Deficiente definición delos requerimientos iniciales.

• Tiempo:

- Inadecuada estimación de tiempo para las actividades, causada por la inexperiencia en dirección de proyectos de gran magnitud en construcción

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